Aktionslæring gør din egen hverdag til læringsrummet. Du formulerer din udviklingskant som et spørgsmål, designer små eksperimenter, observerer og skriver ned. Her er re:leads tilgang og en guide i fem trin til, hvordan du selv kommer i gang.
Aktionslæring er en metode, hvor din egen hverdag er det primære læringsrum. Du lærer ikke ved at læse om ledelse eller ved at sidde på et kursus. Du lærer ved at undersøge din egen praksis: Du designer et lille eksperiment, prøver det af i en virkelig situation, reflekterer over hvad der skete – og designer så det næste.
De fleste ledere kender det: Refleksion bliver noget, man gør, når der er tid. Og der er sjældent tid. Aktionslæring tager den undskyldning væk, fordi arbejdet selv bliver uddannelsen.
Denne artikel er en introduktion til, hvordan vi i re:lead arbejder med aktionslæring, og en guide til hvordan du selv kommer i gang.
Som leder er din personlige udvikling motoren i organisationens udvikling. Du går forrest, og din måde at agere på påvirker direkte kulturen og arbejdsprocesserne omkring dig. Adfærd smitter: Den forplanter sig til dit ledelsesteam og videre ned gennem organisationen.
Der er også en signalværdi. Når du arbejder systematisk med din egen udvikling, viser du, at læring er en prioritet og en mulighed for alle. Måske endda en forventning.
Aktionslæring passer særligt godt til den travle leder, fordi den ikke kræver, at du forlader arbejdspladsen. Udviklingen sker, mens du løser dine opgaver, og den rykker ved din faktiske adfærd i stedet for blot at tilføre ny viden. Studier af læring peger samtidig på, at selv kort, bevidst refleksion over dagens erfaringer styrker både læringen og oplevelsen af at mestre ledelsesopgaven.
Aktionslæring bruges ofte til at gøre ledere bevidste om deres integritet: hullet mellem det, de står for, og det, de rent faktisk gør. Det er et vigtigt spor. Men metoden kan bruges til at udvikle både forståelse og praksis på langt flere områder.
Det afgørende er, at du har et spørgsmål, du gerne vil blive klogere på, og som kun kan besvares ved at handle. Det kan for eksempel være:
Ingen af de spørgsmål kan besvares ved skrivebordet. Svarene viser sig først, når du prøver noget af og lægger mærke til, hvad der sker – i dig selv og omkring dig.
I re:lead lægger vi vægt på, at udviklingskanten formuleres som et spørgsmål frem for et mål. Et mål inviterer til at præstere: Lykkedes det eller ej? Et spørgsmål inviterer til at undersøge. Og det er netop det, eksperimenter er til for.
Der er en grund mere. En udviklingskant er sjældent lige ud ad landevejen. Der er næsten altid noget på spil, som trækker i den modsatte retning. Når du formulerer kanten som et spørgsmål, kan du bygge det dilemma ind i selve formuleringen:
| Som mål | Som spørgsmål |
|---|---|
| Jeg vil uddelegere mere | Hvordan kan jeg bedre uddelegere, uden at jeg føler, at jeg mister kontrollen? |
| Jeg vil give mere feedback | Hvordan kan jeg give feedback, uden at jeg føler mig bedrevidende eller arrogant? |
| Jeg vil løse samarbejdsproblemerne i teamet | Hvordan kan jeg løse samarbejdsproblemer, uden at medarbejderne selv mister ansvaret? |
Det er ofte i "uden at"-delen, den egentlige læring ligger. Den sætter ord på det, du er bange for at miste, når du gør noget andet, end du plejer. Det er ikke en forhindring, du skal fjerne. Det er en del af det, du skal undersøge.
Aktionslæring er en cyklus, ikke et forløb med en slutdato. Du bevæger dig gennem fem trin, og når du er færdig med det sidste, begynder du forfra med et nyt eksperiment.
Et godt eksperiment er lille nok til, at du tør, og stort nok til, at du kan lære af det. Og det kan ikke mislykkes, for uanset hvad der sker, får du data om dig selv og din praksis.
Det er i øvrigt værd at bemærke, at flere tunge traditioner inden for ledelses- og forandringsteori lander på det samme grundgreb, selvom de er uenige om meget andet: Lav en lille, reel handling, læg mærke til hvad der sker, reflektér og justér. Det gælder Bill Torberts action inquiry, Robert Kegans Immunity to Change og Dave Snowdens safe-to-fail-eksperimenter.
Et af de vigtigste råd i hele processen er det simpleste: Skriv det ned. Refleksion, der kun foregår i hovedet, bliver ofte for luftig og fordamper i driften. Når du skriver, får du afstand til dine egne følelser og handlinger og kan se på dem lidt udefra.
Hvis du vil have en struktur, kan du bruge den metakognitive grundmodel:
Refleksion behøver ikke være skriftlig. Nogle foretrækker en fri dagbog, andre optager korte lyd- eller videoklip, beder aktivt om feedback fra omgivelserne eller tænker tingene igennem på en gåtur. Find den form, der giver dig den bedste læring.
Uanset formen: Behold dine tidligere eksperimenter i din log i stedet for at overskrive dem. Når du læser tilbage, kan du se mønstre over tid, så dine beslutninger ikke kun styres af øjeblikkets stemning. Og logbogen bliver et synligt bevis på den udvikling, du faktisk har været igennem.
Mange ledere oplever, at effektivitet måles i hurtige beslutninger. Så kan refleksion føles som spild af tid. Men det er sjældent travlheden alene, der står i vejen.
Refleksion kræver, at du slipper kontrollen og accepterer, at processen kan gå i retninger, du ikke havde planlagt. Den udfordrer din autopilot: Især dygtige, højtuddannede ledere er eksperter i at optimere det eksisterende og kan blive defensive, når selve tankesættet bliver sat til debat. Og det kan føles som en svækkelse af din autoritet at vise tvivl, selvom det netop er den åbenhed, der skaber grundlaget for en lærende organisation.
Hvis du gang på gang ikke får gennemført dit eksperiment, er det sjældent dovenskab eller dårlig planlægning. Det er et tegn på, at du er stødt på noget vigtigt. Robert Kegan og Lisa Lahey kalder det immunitet mod forandring: Ved siden af det, du gerne vil, har du skjulte modsatrettede forpligtelser, som beskytter dig mod noget, du frygter. Bag dem ligger store antagelser om, hvordan verden hænger sammen – antagelser, du ikke ser, fordi du ser verden gennem dem.
Derfor er hullet mellem det, du står for, og det, du faktisk gør, sjældent noget, du lukker ved at øve en kompetence. Det er et 'immunsystem', der gør sit arbejde. Den gode nyhed er, at du kan undersøge det med de samme greb: Små, sikre eksperimenter, der tester, om dine antagelser faktisk holder. Og "uden at"-delen i dit spørgsmål er ofte det første spor.
Du kan sagtens komme i gang med aktionslæring på egen hånd. Men det er ofte langt mere effektivt at reflektere sammen med andre, der har andre perspektiver end dig selv. Inddrag dit ledelsesteam eller en betroet sparringspartner.
I re:lead arbejder vi typisk med aktionslæringsgrupper på 4-6 ledere, der mødes med få ugers mellemrum mellem modulerne i et udviklingsforløb. Her deler hver deltager, hvad der skete i eksperimentet, og gruppen hjælper med at undersøge det. Disciplinen er spørgsmål frem for gode råd – for det er i spørgsmålene, man for alvor bliver klogere på sig selv.
Hvilket spørgsmål om dit lederskab går du rundt med lige nu uden at have undersøgt det? Hvad er det, du er bange for at miste, hvis du gør noget andet, end du plejer? Hvornår har du sidst ændret opfattelse af dig selv som leder – og hvad fik dig til det? Og hvem omkring dig kunne hjælpe dig med at se det, du ikke selv kan se?
Vil du høre mere om, hvordan vi bruger aktionslæring i udviklingsforløb og coaching, så skriv til os på info@relead.dk.