Tese 3: Udviklingsteorier giver os landkort til at opgradere vores indre styresystem

Tese 1 af 5 - Tese 2 af 5 - Tese 3 af 5 - Tese 4 af 5 - Tese 5 af 5

Oplever du eller dine medarbejdere at være splittet mellem modstridende forventninger?  Måske som følge af flere referencer i en matrix organisering, eller når rolleforventninger som ‘god leder’, ‘god kollega’ og ‘god forælder’ strider mod hinanden?

Kegans landkort: Over halvdelen af ledere og medarbejdere er på dybt vand

Når vi møder modstridende forventninger fra to sider vi gerne begge vil være loyale overfor, vil mange af os være ‘in over our heads’ (på dybt vand) - hvilket er titlen på en bog af Harvard Professor Robert Kegan. Bogen giver et landkort over, hvordan vi mennesker gennem livet potentielt vokser gennem stadier af strukturelt forskellige måder at skabe mening på. De forskellige strukturer afgør, hvordan vi finder retning og mening, og forholder os til en hel række spørgsmål: Hvordan vi vurderer hvad der er rigtig eller forkert? Hvad føler vi, at vi kan tage ansvar for? Hvem og hvad tillægger vi autoritet? Hvordan vi kan sætte grænser, og forholde os til samarbejdsdynamikker? Alle disse spørgsmål er tilsammen afgørende for hvordan man hensigtsmæssigt leder sig selv, leder andre og agerer i et system.

Hvorfor er rejsen fra ’socialiseret’ til ’selvforfattende’ så afgørende?

Et af de vigtigste stadieskift som hovedparten af ledere selv befinder sig i, eller skal forholde sig til hos deres medarbejdere, er overgangen fra en meningsstruktur der er ’socialiseret’, til en meningsskabelse, der er ’selvforfattende’. En socialiseret meningsskabelse betyder meget forsimplet at skabe mening, og at leve (og lede) i henhold til en ’internaliseret drejebog’.  Denne ’drejebog’ er sammensat af samfundskonventioner, gruppeloyaliteter, og forventninger, sandheder og opskrifter, som man har indoptaget fra ydre autoriteter (f.eks. forældre, rollemodeller, eksperter, faglig skoling etc.).

Når man overgår til en ’selvforfattende’ meningsstruktur, påtager man sig autoritet og ansvar for at skabe sin egen drejebog, og bliver forfatteren til sit eget liv og lederskab. Det betyder bl.a. at man oplever at have sit eget indre ståsted at vurdere og beslutte fra.  Man er bevidst om hvordan man selv er blevet formet af opvækst og kultur, og lader sig inspirere af mange stemmer og perspektiver.  Men i sidste ende konstruerer man sit eget sæt af værdier og succeskriterier, som man kan benytte til at vurdere og navigere i situationer, hvor man står overfor modstridende krav og forventninger fra andre.  

Internationale studier, og re:leads egne erfaringer, indikerer, at langt over halvdelen af voksne ledere såvel som medarbejdere, endnu ikke fuldt ud har udviklet en selvforfattende meningsskabelse. Det er et stort uforløst potentiale, fordi den selvforfattende meningsskabelse giver en større kapacitet til at se nuancer, tage flere perspektiver, og overskue komplekse og systemiske sammenhænge og helheder. Netop disse kvaliteter er vigtige, når vi skal lede i kompleksitet og forandring. Med Kegans teoretiske landkort i hånden er ledere og organisationer bedre rustet til at identificere og arbejde med udviklingspotentialer, og bedre afstemme roller og opgavers ydre kompleksitet med komfort og udviklingszoner i den indre meningsstruktur.

Torberts landkort: Real agile kræver en anden grundlæggende handlingslogik

Er I også gået ‘Agile’ eller i gang med det? Mange organisationer er i gang med at indføre de sidste nye trends på agile processer og systemer, i håbet om at opnå en mere smidig og udviklende organisation. Ofte møder sådanne nye systemer modstand og forhåbningerne til dem indfries ikke helt. Et andet landkort for menneskelig udvikling, udviklet af bl.a. Bill Torbert, kan her være en hjælp. Dette landkort er beslægtet med Kegans, men har mere fokus på, hvordan der er en underliggende handlingslogik bag vores handlingsmønstre.

Når Agile systemer møder modstand eller potentialerne ikke indfries, hænger det ofte sammen med at essentielle dele af det indre styresystem, dvs. måden vi tænker på og måden vi relaterer og samarbejder på (se tese 2), ikke har ændret sig, men blot fortsætter i de nye agile rollebeskrivelser og processer. Hvis den handlingslogik, der gennemsyrer organisationen, udspringer af et grundlæggende fokus på ‘optimering af systemer’, i stedet for at være en handlingslogik, der ser organisationen som ‘et socialt samskabende netværk’ - er det svært at opnå den agilitet, som ønskes.

Hvordan udvikles personlig og organisatorisk meningsskabelse og handlingslogik?

Vores personlige meningsskabelse og handlingslogik udvikler sig begge gennem livet, og kulturelt over tid, og påvirkes i høj grad af vores daglige miljø. Et miljø som bedst fremmer vækst tilbyder en kombination af værdsættende anerkendelse af den ’meningsstruktur’, vi lige nu har og er (dvs. identificerer os med), samtidig med at vi bliver inviteret og udfordret med forventninger og krav, der får os til at vokse ind i næste ’meningsstruktur’ og ’identitet’. I den slags vækstmiljø, vil vi som mennesker have en naturlig tendens til at vokse ind i næste meningsstruktur, selvom vi intet aner om de landkort der beskriver bevægelsen.

Men kendskab til landkortene, og de tilhørende udviklingsmetoder, giver os helt andre muligheder for både at guide vores egen udvikling, og for bevidst at skabe organisationer med et miljø som understøtter medarbejdernes personlige vækstpotentiale. Ligeledes har vi med landkort, og det sprog de tilbyder,  bedre mulighed for at opdage og påvirke de gældende kulturelle værdier og normer gennem transformerende samtaler. Dette har så afgørende indflydelse på, hvilke samtaler, som vi lige nu har i hverdagen, og dermed også hvilke forandrings- eller transformationsinitiativer, som vi er i stand til at løfte sammen.

Tese 1 af 5 - Tese 2 af 5 - Tese 3 af 5 - Tese 4 af 5 - Tese 5 af 5