Derfor kommer de fleste topledere til at spolere den mulighed som krisen giver
En krise som den aktuelle er – hvis man først kan ride stormen af – en uovertruffen mulighed for at realisere en ønsket eller nødvendig transformation af virksomheder og organisationer. I flere af de samtaler vi har haft med topledere kommer der ofte et sted i samtalen en variant af følgende fortælling:
”Det der før kunne tage flere uger eller måneder sker nu på dage eller få uger. Specielt i krisens første uger oplevede vi en langt højere hastighed i beslutningstagning og eksekvering. Krisen ansporer et nyt niveau af sammenhold, initiativ, lederskab, innovationskraft, og dialog på tværs og langt ud i organisationen. Det skal vi lære af, holde fast i og forstærke – også efter krisen”.
Jacob Blom, Executive Vice President & Head of HR, Nilfisk
Det er helt sikkert en god og oprigtig intention, som deles af mange ledere. I mange virksomheder vil der dog være stor fare for at det ikke kommer til at lykkes. Hvorfor? Fordi vi er oppe imod ubevidste, naturlige kræfter i den enkelte leder, såvel som mod organisations- og ledelseskulturen. Lige så snart det ekstraordinære ydre pres og de særlige omstændigheder fra krisen klinger af, vil pendulet til at svinge tilbage mod den type ledelsesadfærd og organisationskultur, man kom fra – også selv om verdenen og markederne ikke vender tilbage til tiden før Covid-19.
Hvis du som topleder vil undgå det tilbagefald, skal du være ekstra vågen og gøre en aktiv indsats for at undgå 4 væsentlige faldgruber. Her er vores bud på, hvad de består i, og hvordan du undgår at falde i dem:
1. Bliv ikke for længe i krisestyringstilstand – selv om nervesystemet trækker i dig
En leder, som er en del af topledelsen i en større dansk virksomhed, fortalte, hvordan han i de første uger af krisen fik lyst til at tage sin gamle officersuniform på, når han stod ud af sengen om morgenen. Adrenalinniveauet var højt og fokus klart: Krisen kræver resolut handling med beslutninger og udmeldinger fra topledelsen, der kan stabilisere situationen, indgyde gejst, fælles holdånd og tro på, at vi klarer skærene.
Krise og kaos fremkalder en kampreaktion i nervesystemet hos mange ledere, som man kan blive ’høj’ på. Faren er, at ledere bliver for længe i denne tilstand, fordi den føles betydningsfuld og nødvendig, og fordi de selv er uopmærksomme på slagsiderne og ikke får hjælp af kolleger eller nære relationer til at komme ud af den. Vi ved, at et overbelastet nervesystem nedsætter lederens funktionsevne på en hel række områder, hvor man falder tilbage til mere primitive sanse-, tanke- og reaktionsmønstre.
I stedet for en kampreaktion fra nervesystemet har nogle ledere i stedet oplevet en flugt- eller frys-reaktion, som har haft betydning for den indre dynamik i gruppen af topledere. For eksempel var der i en topledelse en oplevelse af at der var nogle stykker der rykkede sammen og var handlekraftige, mens andre holdt sig tilbage og overlod dem rorpinden. Det kan give forskellige oplevelser og fortolkninger af hvem man kan regne med når det virkelig gælder. Hvis ikke disse oplevelser og fortolkninger bliver taget frem og forløst i overgangen til næste fase, kan det føre til forstyrrende gnidninger og magtdynamikker.
Toplederen må derfor aktivt gøre en indsats for at bringe sig selv og resten af holdet tilbage i balance. Det er vigtigt for at kunne bevæge sig selv og organisationen fra den første fase præget af resolutte top-down beslutninger og udmeldinger fra de udvalgte få, til de helt anderledes krav i næste fase.
2. Pas på med at se og lede de komplekse ledelsesudfordringer, du står med nu, som om de var komplicerede
Allerede før pandemien skyllede ind over os, talte vi med mange ledere om, at vi lever i en verden hvor konventionelle managementtilgange ikke længere slår til. Med pandemien har vi fået en hård lektion i, hvad det vil sige at leve i en ultraforbundet, uforudsigelig og omskiftelig verden. I den bliver lederskab mere vigtigt end nogensinde. Men det bliver også en helt anden disciplin, end den de fleste topledere har brugt årtier på at lære at mestre. De konventionelle managementtilgange til strategisk planlægning og udvikling har for alvor overskredet deres ”bedst før”-dato.
Hvis din virksomhed skal lykkes med at holde fast i den ånd, som krisen har kaldt frem også efter krisen, så kræver det, at topledelsen bliver meget bevidst om at skelne mellem, hvorvidt problemstillinger er komplekse eller komplicerede. Den skelnen kommer fra David Snowdens Cynefin model [se en kort video-gennemgang her]. Den er ikke udtryk for ordkløveri, men for to meget forskellige problemstillinger og omstændigheder, som kræver vidt forskellig ledelsestilgang.
Helt overordnet gælder det, at komplicerede problemstillinger har forudsigelige og kontrollerbare løsninger. Det kan ofte kan kræve stor erfaring og ekspertise at regne dem ud, og du er ikke er sikker på at få samme svar fra to forskellige eksperter. Hvordan vi kan optimere produktionslinjen eller sågar sende et rumfartøj til Mars, er eksempler på komplicerede udfordringer. Hvis du samler de rigtige kompetencer og giver dem ressourcer til at gøre noget ved det, kan du med stor sandsynlighed planlægge dig frem til det ønskede resultat.
Komplekse problemstillinger kan derimod ikke forudsiges og kontrolleres på forhånd. Først i bakspejlet er det muligt at se, hvordan og hvorfor tingene udfoldede sig, som de gjorde. Eksempler på komplekse ledelsesudfordringer er spørgsmål om, hvordan vi udvikler vores relationer, hvordan vi udvikler en ny samarbejds- og ledelseskultur, og hvordan vi opfanger signaler hos kunder og udvikler en succesfuld ny markedsposition i et omskifteligt marked.
Langt de fleste moderne managementtilgange og forventninger til rollen som topleder antager, at man i tilstrækkelig grad kan forudsige og modellere en industris udvikling, at man kan fastlægge virksomhedens fordelagtige position i udviklingen, og at man kan designe og implementere vejen og organisationen, som fører derhen. Det bunder i et syn på ledelsesudfordringen som kompliceret og ikke kompleks.
Hvis man indser, at de fleste af toplederens udfordringer nu og fremover bliver mere komplekse, kræver det en anden tilgang. Fokus skifter fra fremtidsplaner til interaktioner i nutiden, fordi der er en accept af at man ikke kan planlægge sig ud af det uforudsigelige. I stedet ser og lytter man intenst efter tendenser og mønstre i organisationens og individers adfærd og meningsdannelse, og søger at opmuntre og tilskynde de mønstre man vil have mere af og dæmpe de mønstre man vil have mindre af. Det gør man ikke gennem regler, men gennem dialog der skaber fælles forståelse og udvikling.
Læs mere om samarbejde, både vedligeholdende, afviklende og udviklende.
3. Indse, at du ikke kan ændre måden at drive og lede virksomheden på, hvis du som topleder bliver ved med at være den, du er nu
Mange topledere anser med en vis ret sig selv for relativt personligt færdigudviklede, selv om en hel del kæmper med en følelse af, at de mangler helt at træde i karakter eller hvile i sig selv. Hidtil har vi konventionelt set en succesfuld moden topleder som en, der ved, hvem han er, og som evner at lytte, inddrage og forholde sig til input. Han kan med afsæt i et klart indre kompas skabe klare visioner og træffe gode, men svære beslutninger. Men vores erfaring samt gryende forskning viser, at topledere, der formår at videreudvikle endnu mere komplekse måder at forstå sig selv og omverdenen på, har større chance for at lykkes med at udvikle organisationer, der i højere grad kan møde dagens og morgendagens kompleksitet.
Mange ledere, vi har talt med, har indset, at en mere kompleks verden kræver nye former for organisering og lederskab. Men der er flere faldgruber: Måske vil de gerne fremme den nye adfærd hos andre, men overser hvad de selv skal ændre. De griber derfor til de vante redskaber og kommer dermed paradoksalt nok til at underminere det, de egentlig ville fremme. Det kan også være, at de indser, at de også selv skal ændre ledelsestilgang for at lykkes – men de ser det primært som ren adfærdsændring og overser de dybere personlige og relationelle kræfter, som kommer til at stå i vejen for at føre det ud i livet.
Vi har i de senere år samarbejdet med flere ledere, som har indset, at en mere kompleks verden kræver, at vi genopfinder måden, vi leder og indretter vores organisationer på. Det var før, pandemien gav det pludselige og markante ydre pres, som giver en unik mulighed netop nu. Men erfaringerne kaster lys på nogle af de faldgruber, som får mange til at tabe muligheden på gulvet, hvis ikke de aktivt sætter ind over for dem nu.
En CEO ønskede den nye tilgang, men fandt konstant relevante undskyldninger for at fortsætte sin gamle stil. I fortrolig samtale nåede ind til kernen af problemet: en ubevidst angst for at blive overflødig og irrelevant når lederen ikke længere skulle spille samme rolle som tidligere., Da lederen fik øje på denne indre bremse, blev den afløst af en ny følelse af frisættelse til på eksperimentel vis at skabe den nye rolle og praksis sammen med teamet.
En anden faldgrube vi har oplevet eksempler på, opstår hos ledere som begejstret proklamerer at de ønsker at realisere potentialet i de nye tilgange og redskaber og gerne selv vil gå forrest. De siger de rigtige ting, men hvis ikke tilgangen er rodfæstet personligt og demonstreres i lederens egen adfærd udebliver følgeskabet. Det afgørende her er ikke at lederen er en perfekt rollemodel for det nye, men at lederen anerkender sit eget behov for at udvikle sig sammen med kollegerne og sammen skabe de nye tilgange. En tredje faldgrube er netop at lederen kommer med en færdig vision som han eller hun gerne vil implementere. Visionen kan meget vel indeholde en lovprisning af bredt engagement, udbredt autonomi, tillid og selvorganisering, men lederen bevarer alligevel subtilt sit patent på, hvordan den rigtige nye kultur og tilgang skal være. I det tilfælde sker der ofte det, at medarbejdere bliver ved med at forsøge at aflæse lederens ønsker, og ender med at være ligeså afhænge af ledelsens involvering som før, men med en følelse af endnu større uklarhed. Også her er erfaringen at den ønskede udviklingen først for alvor kommer på sporet, når man formår at tale åbent om de oplevede dynamikker og mønstre og sammen skaber nye forståelser og aftaler som der er personligt belæg for.
De ovenstående faldgruber har det til fælles at toplederen må indstille sig på ikke radikalt at kunne ”gøre noget andet” uden selv at ”være en anden”. Nøglen til forandringen ligger også i en bevidsthed om, at forandringen kun kan skabes i en proces sammen med andre.
Det ligger i menneskets natur, at det ikke er let at give slip på de selvbilleder og tilgange, vi har udviklet gennem mange år, og som giver os en følelse af mestring, betydning og værdi – også selv om vi måske selv er trætte af dem. I enhver større transformation af en virksomheds ledelse ved vi, at det afgørende er, at både toplederen og de øvrige ledelseslag arbejder med deres egne mønstre og antagelser. De skal arbejde med, hvordan de ofte ubevidst beskytter deres egen selvopfattelse og identitet udadtil.
4. Giv slip på illusionen om kontrol
Hvordan er det egentlig, coronakrisen i nogle organisationer skaber de positive effekter, der gør medarbejderne bedre i stand til at organisere sig selv, og som giver dem øget engagement, samhørighed og innovationskraft?. Det er nærliggende at tilskrive det det forhold, at en ydre fare for gruppens eksistens får os til at rykke tættere sammen og blive kreative og handlekraftige. Det er helt sikkert en væsentlig del af forklaringen. Men under overfladen oplever vi også en anden, mindre synlig dynamik, som er vigtig at fange: coronakrisen har naturligt fremmanet et fokus på både de personlige og de forretningsmæssige spændinger, som fylder og optager virksomhedens mennesker her og nu - så det er dem der driver agendaen. Samtidig er det blevet helt naturligt, at møder inkluderer en opmærksomhed på, hvordan folk har det. Når vi lærer hinanden bedre at kende, får vi også et stærkere forhold og mere tillid til hinanden.
Det kræver ikke nødvendigvis en akut krise, for at de samme mødeformater og ledelsestilgange kan fremme de samme kvaliteter og give et voldsomt øget engagement samt styrket samarbejde og samhørighed. Møder med en personlig ”check-in”- runde uden lange statusberetninger og rutineprægede faste punkter bliver ofte mere dynamiske, samskabte og drevet af de spændinger, som hver enkelt kommer med. Det er blot et enkelt eksempel fra et langt repertoire af nye praksisformer, som præger morgendagens progressive virksomheder. Der er et helt katalog af nye governancesystemer, organisationsstrukturer og forretningsprocesser, som kan styrke organisationers evne til at begå sig i en mere kompleks verden . Se f.eks. denne wiki, som er opstået i kølvandet på bestselleren Reinventing Organizations.
Selvfølgelig kan krisen for mange virksomheder nu og en rum tid fremover kalde på stram omkostnings- og likviditetsstyring. Om det skal foregå centralt top-down eller distribueret og selvorganiserende, er blot et eksempel på de valg, man kan forholde sig til. Hvis krisen skal bruges som anledning til en vellykket transition af virksomheden, må ledelsen have blik for også at justere mange af de vante ledelsessystemer, -strukturer og –processer. Det skal ske i samklang med de omtalte personlige og kulturelle forandringer og beskrevne faldgruber.
Men når som topleder er flasket op med konventionelle budgetstyringsmodeller, performance-matricer, KPI’er, organisationsdiagrammer og HR-udviklingsprocesser, kan man komme til at tage for givet, at det også er dem, man skal bruge til at få implementeret den ønskede transformation af virksomheden. Men som sagt eksisterer der nu en hel række velbeskrevne alternativer.
Vi kender flere ledere, som med fornuften er overbevist om rationalet i at udskifte de vante systemer og tilgange med nogle af de nye. Alligevel kan det føles som at hoppe ud fra en klippe, uden at vide om der er vand at lande i nedenfor. Selv om det langt hen ad vejen er en illusion, giver det gamle og velkendte en følelse af kontrol med udviklingen, som er svær at slippe. Her har flere topledere haft glæde af inspirationsture til nogle af de mest progressive virksomheder i verden, for at få oplevelsen på egen krop af, at forandring er mulig, og at man måske ikke behøver så meget mere for selv at gå i gang.
En anden mulighed er at få ekstern hjælp til at gennemføre en workshop i topledergruppen, hvor man benytter de nye tilgange til at arbejde de ledelsesspændinger igennem, som fylder mest i teamet .Hvis processen er veludført, vil det give en oplevelse, som ledergruppen sjældent glemmer. Det at have en levet erfaring sammen vil have en anden betydning end en analyse og handlingsplan. Som Velux-stifteren Villum Kann Rasmussen har udtrykt det: “Et forsøg er bedre end 1000 ekspertantagelser”.
Vores råd er, at hver enkelt virksomhed og leder går selektivt til værks og baserer sig på en eksperimentel tilgang, der er tilpasset den enkelte leders og virksomheds specifikke omstændigheder. Transformationen kan ikke tænkes eller besluttes frem, den må leves og erfares, og her kan det være en stor hjælp at have sparring og støtte fra andre, som har levet erfaring med den slags udviklingsprocesser. I sidste ende er det dog toplederen og dennes organisation, der må finde deres egen, unikke vej.
Grib muligheden
Hverken vi eller andre ved, hvad der venter os alle og den enkelte virksomhed i tiden efter Covid-19. Men i det omfang verden, samfundet og markederne er præget af stor og uforudsigelig kompleksitet, så ved vi en hel del om de mest hensigtsmæssige ledelsestilgange. Vi kender grundprincipperne, og vi ved, hvad det kræver menneskeligt at bevæge sig den vej. I tillæg har vi har et helt katalog af praktiske greb, systemer og processer, som kan udgøre en del af det stillads, som hjælper transformationen på vej. For mange virksomheder og ledere giver krisen en unik mulighed for tiltrængt og ønsket forandring. Undgå faldgruberne og grib mulighederne. Det har både du, din virksomhed og verden brug for.