Gruppedynamik, samspil og udviklingsmuligheder

Alle mellemmenneskelige samspilsprocesser kan føre til stagnation, afvikling eller udvikling. Det gælder i alle samarbejdsrelationer, på jobbet, i parforholdet, venner, familier osv.

Sunde gruppedynamikker og gode kollegiale relationer, er en afgørende forudsætning for at både ansatte og ledere kan bevare arbejdsglæden og opleve at de vokser og udvikler sig med de opgaver de varetager. Det er samtidig det, som skaber reel sammenhængskraft i en gruppe.

For mange er hverdagen imidlertid, at samarbejdet ikke udvikler sig. De kollegiale relationer tømmes for indhold og liv og bliver mere begrænsende end berigende.

For andre bliver samspillene og relationerne så uhensigtsmæssige eller dysfunktionelle, at de bliver en direkte belastning for den enkeltes trivsel.

I begge tilfælde er det en høj pris at betale for at indgå i samarbejde, og være en del af en gruppe.

Det er min erfaring, at alle grupper kan udvikle sig, og at samarbejdsrelationerne kan modnes og komme til at udfolde mere af det potentiale, der er til stede i dem.

Det kræver en målrettet indsats at skabe udvikling. Især kræver det et opgør med den udbredte opfattelse af, at samarbejdet og arbejdsklimaet er noget der kommer af sig selv, og at det dermed opleves som et vilkår, man må forsøge at leve med, uden at have nogen personlig, direkte og konkret indflydelse på det.

Det første skridt i at udvikle og forbedre en gruppes samarbejdsklima er, at gruppen beslutter sig for en form for selvransagelse, og bestræber sig på at identificere de mønstre og dynamikker, der udspiller sig i den. Gruppens dynamikker har rødder i konkrete samspil mellem enkeltpersoner, så det er ikke kun gruppens mønstre, men den enkeltes bidrag til mønstrene, der skal opdages og tages personligt ansvar for.

I denne tekst beskrives nogle typiske dynamikker, der kendetegner stagnerende, afviklende og udviklende grupper. Der vil muligheder grupper har for, at vende stilstand eller tilbagegang til fornyet udvikling.

Vedligeholdende og stagnerende dynamik

Alle grupper etablerer nogle rutiner og mønstre, der vedligeholder gruppens funktioner, dynamik og selvforståelse eller identitet.

Rutiner og vaner skaber på den ene side en sikkerhed, så man ikke skal opfinde alt forfra, eller selv udtænke alle løsninger og træffe alle beslutninger.

På den anden side medfører vaner og rutiner over tid mindre fleksibilitet og årvågenhed. Vanernes magt slår igennem, og betyder at de bliver indiskutable og bevaringsværdige alene af den grund, at sådan har det altid været.

Rutiner har en indbygget risiko for magelighed eller søvnighed, sådan at man ikke længere tager stilling eller lægger mærke til om rutinerne passer til en, eller man bare selv har tilpasset sig rutinerne. Dette samme gælder for de roller og dynamikker, der etableres i samspillet mellem kollegaer og i forhold til ledelsen.

Alt i alt skaber det begrænsninger for kreativitet, nytænkning, og udfoldelse, det vil sige udviklingen går langsomt i stå.

Det gælder for alle grupper, at der vil være perioder hvor vanerne bliver uhensigtsmæssige. De passer ikke længere til medlemmernes ressourcer og forskelligheder, eller de matcher ikke længere de opgaver og forventninger, der ligger til institutionen fra det omgivende samfund. Det er ikke i sig selv et problem, at udviklingen går i stå, eller vanerne for en tid bliver til begrænsninger. Det afgørende er, hvordan det mødes af både ledelsen og den enkelte medarbejder, og det er her gruppens samarbejdsmæssige kompetencer bliver af afgørende betydning.

Gruppen kan påtage sig opgaven at nyorientere sig og skabe udvikling, eller den kan fortsætte de mønstre, der har ført den til, hvor den er nu. Hvis den fastholder mønstrene risikerer gruppen at bevæge sig fra ondt til værre, altså at gå fra at være vedligeholdende til at blive stagnererende.

Stagnationen indtræffer når ingen formår at udfordre vanerne og bryde mønstrene.

Vi har alle en villighed til at tage hensyn, og en evne til at bære over med hinanden, hvilket kan være en stor hjælp i hverdagen. Vi har også en mere eller mindre udtalt tilbøjelighed til at glide af, undgå besvær, håbe det går alligevel, og tænke: måske er det bare mig, eller hvorfor skal det lige være mig, der gør det? Når hensynsfuldhed bliver til undgåelse eller undvigelse, skaber det et mønster, der får betydning for hele gruppens funktionsniveau.

Gruppens dynamik bliver i sig selv dæmpende på nytænkning, for eksempel ved at nedtone forskelligheder eller appellere til fælles holdninger, der næppe er dækning for. Enighed eller konsensus bliver et begrænsende ideal, og ikke en følge af udviklende dialoger, der afklarer forskelle og skaber grundlag for en reel fælles forståelse.

Konflikter bliver set som noget, det burde være muligt at undgå, hvis alle ville gøre sig tilstrækkelig umage. Det er almindeligt at forsøge at bagatellisere dem så længe som muligt. Konfliktløsningerne handler typisk om hurtige bilæggelser, som mere sigter efter at finde kompromiser og opnå forsoning, end efter at få undersøgt de reelle forskelligheder der findes. Det hedder sig ofte, at man har lagt konflikterne bag sig, men reelt er de måske ikke længere væk end i rygsækken, hvor de med tiden udgør en tung ballast at bære.

De, som alligevel vover pelsen, ved at sætte spørgsmålstegn eller ytre kritik, risikerer at blive set som utilfredse, vanskelige eller illoyale. Selv om der kan være støtte til dem i kulissen fra andre kollegaer, som på sin vis nyder godt af det de får sagt, kommer de let til at stå i en marginaliseret position i gruppen. De kan med rette føle sig ladt i stikken af deres kollegaer, fordi det netop kun er i kulissen de får opbakning.

Respons i disse grupper er typisk fraværende eller diffus, det vil sige upersonlig og af så generel karakter, at den ikke gør nogen forskel, hverken for afsender eller modtager. Det forekommer vigtigere at bekræfte hinanden end at turde udfordre og udforske. Det usagte hober sig op i den enkelte, og bliver til stemninger, der er nok så mærkbare, men som det er vanskeligt for alle at forholde sig til.

Dette resulterer i, at mange kommer til at befinde sig i et slags vakuum, hvor de reelt ikke ved hvordan de bidrager, opleves af eller påvirker deres kollegaer. Det gælder både for ledere og medarbejdere, og det fører oftest til unødvendige usikkerheder og bekymringer om værdien af ens arbejde og tilstedeværelse i gruppen.

Nysgerrigheden daler og mageligheden tager over. Det forventningsfulde engagement, mange oplever i starten af et nyt arbejdsforhold, bliver afløst af en slags nøjsomhed eller resigneret accept. Gruppens samlede energiniveau daler; ’det kan alligevel ikke betale sig’, bliver den fælles forståelse. Det mærkes for eksempel på møderne, som bliver uengagerede og præget af manglende deltagelse, fysisk eller mentalt. Eller det viser sig gennem fremkomsten af Tordenskjolds soldater – at det er de samme personer, der løser de samme opgaver, og ofte på de måder der har været prøvet mange gange, og som derfor ikke kan gå helt galt. Paradoksalt nok kan den faste garde selv begrænse muligheden for, at nye kan komme til, ved at signalere at opgaverne løses bedst, som de altid er blevet løst, og at nye derfor let kan komme i tvivl om de vil kunne gøre det tilfredsstillende.

Meget kort sagt betyder det, at gruppens ambitionsniveau lander på, at vi bare skal have det til at gå uden det store besvær.

Den forskellighed der stadig er der, og som aldrig forsvinder, kommer mest til udtryk i undergrupper. Her kan man finde bekræftelse for sine holdninger gennem at udveksle med ligesindede, men netop ikke få dem afprøvet eller udfordret i den større gruppe.

Hvad enten det er individer eller undergrupper, der på denne måde tilbageholder ideer og holdninger, fører det til, at hele fællesskabet mister viden, energi, initiativ og tro på hvad der kan lade sig gøre. Fællesskabets eller gruppens del af denne dynamik er, at den ikke aktivt efterspørger andre synsvinkler, end de allerede gældende.

Fordi den enkelte medarbejder ikke oplever at have hverken initiativ eller gennemslagskraft, kommer forhåbningen om forandring ofte til at rette sig mod ledelsen. Det må være fra den kant initiativerne skal komme, fordi det ses som ledelsens ansvar at sørge for udvikling og nye initiativer. Lederen kan på sin side føle sig alene med ansvaret, og savne udfordring og sparring med sit personale. Begge parter har ret, men ingen formår at skabe den nødvendige ændring af de dynamikker, der ligger bag.

Hvis man skal tale om en sammenhængskraft i disse grupper, baserer den sig typisk på fortællinger om tidligere tider, og opretholder på den måde en nostalgisk eller bagudrettet selvforståelse.

Grupper, som opdager at de er blevet stagnerende, har et valg. De kan starte en udviklingsproces, der for eksempel kan igangsættes gennem det, jeg kalder et gruppeeftersyn. Det er en temadag, som netop sætter fokus på vaner, omgangsformer, roller og mønstre, og hvad de betyder for den enkeltes trivsel og udvikling, og for den indflydelse det har på gruppens samlede funktionsniveau. Alle gruppens medarbejdere og nærmeste leder(e) skal deltage, for at dagen kan give mening og føre til forandring. Stadig flere arbejdspladser vælger at gøre gruppeeftersyn til en årligt tilbagevendende foranstaltning.

Processen drejer sig i høj grad om, at tage et opgør med ens egen magelighed eller villighed til at lade stå til, frem for at stå frem. Hver enkelt skal opdage, hvor vedkommende er blevet mindre omhyggelig, engageret og bidragende, og tage ansvar for at vende den udvikling for sig selv. Derudover handler det naturligvis også om, at se på behovene for at revidere på mødestrukturer, informationsstrømme, beslutningsprocesser og andet, af mere organisatorisk karakter.

Hvis intet sker, kan gruppen komme i en nedadgående spiral, der fører til det jeg kalder afvikling.

Afviklende gruppedynamik

Afviklende dynamikker har mange omkostninger, og ordet afvikling skal tages meget bogstaveligt. Det som afvikles eller nedbrydes, er medarbejderes og lederes tro på sig selv, som fagpersoner, kollegaer og i værste fald som mennesker. Hvor stagnationen kommer af magelighed, kan man sige at afvikling nærmere skabes af kampen for at overleve i gruppen eller på arbejdspladsen.

Gruppens hverdag er præget af ukonstruktive konflikter og magtkampe. Det medfører tab af engagement, kreativitet og loyalitet eller af følelse af tilhørsforhold til gruppen. I direkte forlængelse af det kommer mistrivsel, sygefravær, medarbejderflugt og dårligere kvalitet i arbejdet.

Et andet betydningsfuldt tab er tabet af selvrespekt, der er en følge af at se sig selv forfalde til handlemønstre og omgangsformer, man tidligere ikke ville kendes på. Det er de måder vi hver især tyer til, når vi er pressede og kæmper for at kunne klare os. Forsvarsmønstrene tager over, det bliver utrygt at vise tillid til andre og man ser sig selv søge alliancer, frem for at fungere frit med alle. Ingen ønsker det, men kun få kan holde sig fri af, at bidrage til denne nedadgående spiral.

Noget af det, som kendetegner disse grupper, er en udtalt fejlfinder-kultur. Der er ikke plads til at eksperimentere og fejle, og fejl påtales ofte på respektløse eller intimiderende måder, og ikke sjældent for øjnene af andre. En praksis der med sikkerhed har en afskrækkende effekt på alle som overværer det. Det medfører en voksende usikkerhed og vagtsomhed, der let fører til, at alle holder øje med alle, og måske især med de andres fejl, og uden at ville det, medvirker til at forstærke mønstret.

Anerkendelse udtales langt sjældnere, og som regel i den misforståede form, som ros. Ros og ris er to sider af den samme sag. Begge dele indebærer en vurdering, og altså også at man lader sig vurdere, frem for at blive set på sine egne præmisser.

Når anerkendelse ikke gives er mange tilbøjelige til at satse på, at de i det mindste kan få ros. Problemet er, at de dermed i højere grad vil forsøge at gøre det, de håber vil være rigtigt for andre, end det de selv kan stå inde for og tage ejerskab for. Det er altså med til at svække både kreativitet og selvansvarlighed. I takt med at selvansvarligheden forsvinder, træder ledelsen typisk til med øget kontrol og overvågning, i endnu et selvforstærkende mønster. Jo mere ydre kontrol, jo mere kan personalet føle sig mistænkeliggjort og undervurderet, hvilket giver næring til en ulmende utilfredshed, eller direkte modarbejdelse af for eksempel ledelsen eller dens beslutninger.

Som ved alle mønstre er der gensidighed i det. Personalet kan bede om ros, og ledelsen kan se sig selv som den eller dem, der skal vurdere og kvalificere værdien af andres indsats. Det er en magtfuld position, som det kan være svært at give slip på, selv om den skaber en uhensigtsmæssig dynamik mellem leder og personale.

Den manglende gensidig, som ovenstående er udtryk for, afspejler sig på mange måder.

Fordi der er så meget kritik og så lav tolerance overfor fejl, bliver det vigtigere at have ret og kunne stå fast, end at kunne være i tvivl og invitere til dialog.

Kommunikationsformen bliver påståelig, dikterende eller generaliserende, den definerer andre og mangler selvrefleksion, ligesom den ikke forholder sig til, hvordan den modtages af og påvirker den man taler til.

Det handler om at tage imod besked, og udføre det man bliver bedt om. Det er det der ses som loyalitet og opbakning til ledelsen. Det kan blive et mål i sig selv at gøre ledelsen tilpas, og dermed beskytte sig mod kritik, og føle sig mere sikker. En yderligere konsekvens af dette er, at personalet deler sig i undergrupper, for eksempel i dem som er for eller imod ledelsen.

Den form for kommunikation breder sig ud mellem de ansatte, som let kommer på distance, eller i indbyrdes magtkampe, hvor det afgørende bliver at have ret, frem for at blive klogere på hinanden.

Ironi og sarkasme, mobning og udelukkelsesadfærd ses hyppigt, og generelt vil man se, at den enkelte først og fremmest er optaget af at passe på sig selv. Om det er ved at forsøge at hævde sig, eller holde lav profil er i denne sammenhæng uden den store betydning. Begge dele handler om selvbeskyttelse. Når mange på den måde bliver sig selv nærmest, kommer alle længere væk fra hinanden.

Konfliktniveauet i disse gruppe er latent, og der skal ikke meget til, før konflikter blusser op, og får næring af gamle frustrationer og uløste uoverensstemmelser. Det skaber mere utryghed og ledelsens forsøg på at håndtere konflikterne er ofte at skære igennem, ved at udstikke flere regler og retningslinjer. Ledelsen gør sig selv til dommere, og de ansatte appellerer tilsvarende til at få hjælpen og løsningen fra ledelsen, frem for selv at arbejde sig igennem konflikten.

Det er klart, at vidensdeling og undersøgende dialoger ikke kan finde sted i den atmosfære. Det er for risikabelt at vise usikkerhed og sårbarhed gennem at tale om sin tvivl og de vanskeligheder man oplever i arbejdet. Den enkelte bærer selv byrden af tvivlen og risikerer at se sig selv som utilstrækkelig i forhold til kollegaerne. De kan i højere grad opleves som konkurrenter end som allierede.

Fordi viden er magt ser man ofte, at information deles selektivt og strategisk. Det skaber lukkede kommunikationsveje, hvor udvalgte medarbejdere får og deler viden med ledelsen, mens andre holdes ude.

Når alle ikke har adgang til den samme viden som deres kollegaer, opstår der usikkerhed og hierarkier. Det er ikke kun personalet, der er underinformerede. Ledelsen kan også roligt regne med, at den ikke ved nok om, hvad der foregår blandt personalet.

Det samme kan ske afdelinger i mellem. De ser hinanden som forhindringer for at opnå gode resultater, og deres perspektiv indskrænkes til at handle om, hvordan de selv kan fungere bedst. Uden blik eller forståelse for den overordnede sammenhæng. Det forstærkes undertiden af, at personer eller afdelinger fremhæves på bekostning af andre, og den indbyrdes rivalisering vokser. Det spejler sig i trivselsmålinger, der bliver dårlige, uden at nogen tør lægge navn til dem. Sygedagene stiger sammen med udskiftningen af personale, hvorved mere viden går tabt, og før eller senere daler produktiviteten.

Beskeden, som alle hører eller fornemmer er, at hvis man ikke kan lide lugten i bageriet, er man velkommen til at rejse. Opsigelser og fyringer er i realiteten meget sjældent løsningen, fordi de netop ikke sikrer, at den dynamik som har skabt eller vedligeholdt problemerne bliver adresseret. Hvis man i en sådan gruppe skal forsøge, at forstå hvad der er galt, vil man typisk lede efter hvem der er galt på den, frem for at forholde sig til sit eget personlige ansvar. Det fastholder brugen af syndebukke og presser gruppen yderligere.

Det er på samme måde, gruppen skaber sin forestilling om sammenhængskraft – gennem at opretholde en forståelse af at stå sammen mod nogen eller noget. Forhindringer eller direkte fjendebilleder, som kan være alt fra enkeltpersoner, samarbejdspartnere, andre afdelinger, pårørende til dem man arbejder med osv..

Hvis en gruppe er kørt fast i dette mønster har den brug for ekstern hjælp, og gennem længere tid. Alle er part i dynamikken, og ingen kan regne med den fulde tillid og opbakning fra hele gruppen til, at stå for at ændre det. Det er en vanskelig opgave, fordi alle skal konfrontere sig selv med de mønstre, de har betjent sig af for at overleve i gruppen. Det gælder også for dem, der har opnået særlige postioner i gruppen, som nu bliver udfordret, fordi disse mønstre og roller er uhensigtsmæssige for gruppens vækst.

Det håbefulde er, at ingen for alvor kan trives i den dynamik. Der vil hos mange være en klar længsel efter bedre tider og bedre måder at være sammen på, man kan alliere sig med.

Alene ved at tage beslutningen om, at starte en sådan proces vækkes nogle af de tilbageholdte længsler og kompetencer, der tydeligt kommer til udtryk i de udviklende grupper.

Udviklende gruppedynamikker

Alle kender forhåbentlig den befriende fornemmelse, der kommer af at kunne være sig selv, sammen med andre. Erfaringen med at relationer kan være frisættende og berigende, og alene af den grund forstærke ens lyst til være en del af dem. Om det lykkes at skabe de udviklende relationer afhænger i meget høj grad af parternes villighed til at investere sig selv i dem, at gøre dem betydningsfulde og ikke forvente, at de kan klare sig uden en bevidst og til tider krævende indsats af alle.

Fundamentet under de udviklende grupper er skabt af det arbejde medlemmerne har gjort, og vedvarende gør for, at skabe indbyrdes tillid. Der er en klar forståelse af, at tillid kommer af at turde vise sig for hinanden. At stå ved sig selv med styrker, talenter og evner, begrænsninger, tvivl og sårbarheder.

Man behøver ikke nødvendigvis at kende alt til hinandens privatliv eller baggrund, selv om det kan være med til at skabe forståelse for hinandens reaktionsmønstre og værdier. Det som betyder noget er, at hver enkelt er villig til at erkende, at nogle af de mønstre, der udspiller sig gruppen, naturligvis trækker på andre livserfaringer, og at der kan være gode grunde til at tænke over, hvorfor man i situationer reagerer som man gør. Selvrefleksion er en uundværlig forudsætning for at skabe udvikling.

Når alle vover at vise nuancerede billeder af sig selv, vokser mulighederne for at føle sig genkendt og føle sig på lige fod med de andre. Det skaber en tryg base for at kunne udveksle respons, både den man beder om, og den man får uden lige at have bedt om den.

Det er karakteristisk for disse grupper at de har skabt gode strukturer for feedback. Strukturerne tager hensyn til at feedback er sårbart, - for begge parter-, og at det er helt nødvendigt for alle at kunne få og aflevere feedback. Ingen kan orientere sig sikkert i et responsmæssigt tomrum, og alle har brug for inspiration til korrektion af både selvopfattelse, opgaveløsning og tanker i det hele taget. Responsen handler ikke om at have eller få ret. Den handler om at give sig tilkende, og give stof til eftertanke.

I de udviklende grupper ved man, at forskelligheder, uenigheder og konflikter hører hjemme i enhver levende og betydningsfuld relation. Det som betyder noget er ikke at de er der, men hvordan de håndteres. Fordi grupperne har et fundament af tillid og gensidighed, ses konflikter ikke som noget der truer relationen. Snarere som noget der over tid udvikler og bestyrker den. Konflikterne behøver langt fra altid at blive løst, på den måde, at man helst skal nå frem til at lave aftaler om, hvad man nu gør fremover, og slet ikke i den forstand, at man skal afgøre hvem der havde ret, eller tog fejl, eller var skyldig i konflikten.

Ofte er det tilstrækkeligt at konfliktstoffet bliver formuleret, og at begge parter formår at lytte til hinandens synspunkter eller behov. Den forståelse det afføder, vil af sig selv have betydning for, hvordan man agerer fremover.

Det er sjældent at ledelsen inddrages i konflikterne. Den kan gerne blive informeret om, at de findes, og som medarbejder ved man, at ledelsen står til rådighed med sparring, hvis det ønskes, men oftest klarer medarbejderne det selv. Der er generelt åbenhed om forskelligheder hvilket betyder, at ingen behøver at gå rundt og fornemme eller gætte sig til hvad der foregår. Fordi konflikter – især før de tages åbent op, kan påvirke stemningen i en gruppe generelt, føler man sig velkommen som kollega til, at hjælpe dialogen på vej, ved at spørge ind til, eller direkte opfordre til, at noget tages op og kommer videre. I nogle af vor tids mere visionære arbejdsgrupper, er det et fast punkt på møder, at formulere såkaldte ’tensions’, altså små eller store spændinger eller forhindringer, så de altid tages åbent og tidligt.

Relationen mellem medarbejdere og ledelse udfolder sig som et gensidigt forhold. Man sikrer sig at man ved, hvor man har hinanden. Den tydelighed, der findes i gruppen som helhed, findes tilsvarende på det område. Tonen er uformel, og der er let adgang for alle til de informationer der betyder noget, ligesom det er naturligt at give sig til kende i diskussioner eller når der skal træffes beslutninger. Ledelsen giver oftere sparring end direktiver, og der er høj tillid til de enkelte medarbejderes evne til at handle ansvarligt. Lige fra at tage beslutninger til, at stå ved de nødvendige fejl man begår undervejs.

Der er derfor langt mindre fokus på kontrol og regelstyring end det ses i de afviklende grupper, hvor det ofte dominerer relationen mellem leder og ansatte.

Mange strukturer og samarbejdsrelationer er løsere og mere fleksible, end man kender det fra de andre grupper. Det bunder i forståelsen af, at for faste strukturer ender med at begrænse kreativiteten og udfoldelsesmuligheder. Det bunder også i en nysgerrighed eller lyst til at afprøve andre samarbejdsmuligheder og tilgange til arbejdet.

Selv om det kan være ærgerligt at bryde gode makkerskaber, er gevinsten ved at opbygge nye større, og det fjerner ikke betydningen af de forudgående. Pointen er, at man bevidst arbejder på at få en bredere kontaktflade til sine kollegaer, og dermed opdager mere om, hvordan man bedst bruger hinanden.

Det samme gælder det at tage initiativer. Udgangspunktet er altid at påskønne initiativer, og så vidt muligt gøre det muligt at afprøve dem i praksis. Det er med til at skabe erfaringen af, at fornyelsen kan komme indefra, og at ens arbejdsplads og kollegagruppe er mangfoldig, og ikke løber tør for muligheder. Det øger tilknytningen til stedet, og mindsker behovet for at skifte job, for at kunne udfolde sig på nye måder.

Den sammenhængskraft der findes i disse grupper skabes af samarbejdets aktuelle kvaliteter, og den måde man bestyrker relationerne i hverdagen. Det har værdi at man har en historie sammen, men det er nutiden, der til enhver tid er af størst betydning.

Man kan sige at udviklende grupper har en høj resiliens i kraft af deres indbyrdes samspil og dynamikker. Det hjælper dem til at afbøde effekterne af det arbejdspres de selvfølgelig også belastes af, både individuelt og kollektivt. De kan for eksempel gøre det gennem en rutine, som er at alle tjekker ind på møder, ved at give en kort og præcis status over deres egen aktuelle trivsel og engagement. Ved at gøre det jævnligt er der langt mindre risiko for, at noget pludselig dukker op, og har fyldt og belastet nogen gennem længere tid.

Selv om disse grupper er velkørende og selvregulerende, kan de med fordel tage et eftersyn med en udefra kommende konsulent, som kan hjælpe dem med at få øje på de steder, hvor noget måske alligevel ikke er tjenligt, eller bare ikke har fået den fornødne og rettidige opmærksomhed.