Artikelanmeldelse: Organisationer uden ledere

”Fra nu af siger jeg ’ja’ til alt hvad I spørger om lov til. Så tænk jer venligst godt om, og drøft det eventuelt med relevante kolleger, inden i spørger”.

Med denne udmelding skabte en direktør rum til selvorganisering i sin virksomhed, fortæller Anne Lund Thybring i artiklen ’Organisationer uden ledere’. Anekdoten illustrerer hvordan ledere i en overgangsfase paradoksalt nok må bruge, og samtidig afholde sig fra at bruge, deres formelle magt til at være fødselshjælper for de nye selvorganiserende måder at arbejde på.

Anne Lund Thybring har de sidste ca. 5 år, i kølvandet på Frederic Laloux’s banebrydende bestseller om ’fremtidens organisationer’: “Reinventing Organisations”, studeret og hjulpet en række danske organisationer i deres udvikling mod selvorganisering, via bl.a. forskningsprojektet ‘Organisationer Gentænkt’.

[i] Artiklen er bragt som kapitel 12 i: Drøschler, Maya (red): Organistioner i en overgangstid – Håndbog for ledere; Dansk Psykologisk forlag, 2021

Laloux, Hamel m.fl. har de seneste år inspireret med beretninger fra udvalgte frontløber-organisationer i verden, som har demonstreret at radikal selvorganisering i større skala faktisk er muligt. Potentialet for mere meningsfulde arbejdsliv, og organisationer der både er innovative, omkostningseffektive og konkurrencedygtige står nu klart med beskrivelser af hvordan disse organisationer fungerer, når de er lykkedes. Mange af eksemplerne er dog organisationer der fra starten er grundlagt med en selvorganiserende filosofi, så det store spørgsmål har været, og er fortsat, hvordan udvikler man eksisterende organisationer i samme retning, og hvad kræver det for at lykkes?

I ’Organisationer uden ledere’ har vi nu en artikel der giver en dansk erfaringsbaseret, overskuelig, velskrevet og indsigtsfuld introduktion til hvordan man kan udvikle selvorganiserende virksomheder. Artiklens 16 sider er en appetitvækker til et langt større måltid af videns- og praksisudvikling, som Anne Thybring er en af de store bidragsydere til i Danmark. Artiklen giver et forvarsel på en bevægelse i organisationsudvikling, som kommer til at skylle ind over de fleste virksomheder i det kommende årti.

For en nuværende ledelse, som har øje for behovet og potentialet for at transformere deres organisation i en mere selvorganiserende retning, er der især tre indsigter som er værd at lægge mærke til.

Indsigt 1: For det første betyder ’organisationer uden ledere’ ikke organisationer uden lederskab. Tværtimod. De fleste af de funktioner og opgaver som ledere i en traditionel hierarkisk organisation udfører, skal fortsat udføres. Der skal stadig ansættes, planlægges, aftales løn, evalueres og koordineres, og der skal tages initiativer og beslutninger. Men disse opgaver er distribueret ud til medarbejdere og teams i hele organisationen. De skal derfor ofte lære nye færdigheder og udvikle fornemmelse for organisatoriske sammenhænge. Her kan være brug for at ledere er med til at opstille en form for ’stillads’ som støtter medarbejderne i opbyggelsen af disse kompetencer og fornemmelser.

Indsigt 2: For det andet: den tidligere skal ledelse have mod på at have en rolle som ’pladsholder’ eller ’magtdistributør’. Den indledende anekdote illustrerer hvordan det handler om at sikre det åbne beslutningsrum, som selvorganiseringen kan vokse ud i. I takt med at ledelsen lykkes med at holde rummet åbent for at medarbejderne udvikler nye måder at selvorganisere og tage lederskab på, bliver de formelle ledere frisat til at udfolde deres erfaringer og kompetencer på nye måder – bl.a. som rådgivere i komplekse anliggender, eller som initiativtagere på nye idéer.

Indsigt 3: For det tredje er det en god opskrift at lade selvorganiseringen tage form ved at udvikle de nye selvorganiserende praksisser, efterhånden som behovet opstår i form af konkrete problemstillinger. Det kræver at den eksisterende ledelse afholder sig fra at falde i en af to grøfter i hver sin side af selvorganiseringsvejen. I den ene grøft trækker man organisationen tilbage mod hierarki, hver gang man forsøger at løse et opstået problem gennem en ny stabsfunktion, en ny regel, eller en ledelsesbeslutning. I den anden grøft bliver den tidligere ledelse fraværende med henvisning til et misforstået “det må i selv find ud af/klare” når problemstillinger opstår. Der er nemlig forskel på at holde et rum åbent og at trække sig. Det sidste sår kimen til kaos og forvirring, som ikke har noget med selvledelse at gøre. Den gyldne mellemvej er aktivt at understøtte, at den konkrete problemstilling bruges til at opbygge viden og kompetence, samt udvikle selvorganiserende procedurer og praksisformer, som organisationen kan basere sig på fremadrettet.

Selvorganisering er lige nu et forjættet og farefuldt land, som mange øjner i horizonten, med lige dele forhåbning til potentialerne, usikkerhed over egen fremtidig betydning, og tvivl om vejen derhen. 

Jeg håber at denne artikel kan være med til at forsikre flere om at det udgangspunkt på mange måder er realistisk - men løsningen er næppe at vente på at der opstår en klar køreplan.

Færdige og gnidningsfrie opskrifter og implementerbare programmer kan i bedste fald give følgeskab - de kan ikke få lederskab til at vokse frem - og det er jo dét, som det hele handler om. Vejen mod selvorganisering indebærer en fælles lærings- og udviklingsrejse, hvor tillid avler ansvarlighed, og hvor personlig udvikling og autonomi styrkes i den fælles opgave, som det er at finde vej sammen.