Bæredygtighed & Lederskab - Inspiration fra Novozymes
På en af vores digitale workshops talte vi om bæredygtighed med Claus Stig Pedersen, Head of Global Sustainability hos Novozymes. Vi havde også inviteret Anne Mette Erlandsson Christensen, som rådgiver virksomheder indenfor Corporate Sustainability.
Bæredygtighed skal helt ind i kernen af virksomhederne - både i produkter, produktionsprocesser, og i hele værdikæden. Med hjælp fra Claus & Anne Mette undersøgte vi, hvordan virksomheder kan lykkes med at implementere bæredygtighed deres lederskab, og gå forrest i klimakampen.
Øverst i denne post findes en video, hvori Bjørn Uldall interviewer Claus, om kunsten at drive innovation og bæredygtighed i erhvervslivet.
Nedenfor findes en transskribering af en Q&A-session, hvori folk fra re:lead Community beder Claus uddybe forskellige facetter af det at integrere bæredygtighed i lederskabet.
Bjørn Uldalls interview om bæredygtighed med Claus Stig Pedersen, Head of Global Sustainability hos Novozymes.
Transcript af re:lead community’s spørgesession - Claus Stig Pedersen, Head of Global Sustainability, Novozymes:
Bæredygtighed og systemtænkning
Spørgsmål: Du talte tidligere om systemtænkning. Hvilke krav stilles der til ledere og medarbejdere i forhold til systemtænkning?
Svar: Jeg brugte selv seks år af mit liv på at skrive en Ph.d. om netop det, så det tog mig noget tid at lære! Jeg vil ikke sige, at vi har folk som er systemtænkere, men vi skaber nogle processer som tvinger folk sammen – folk som kommer med forskellige kompetencer og indsigter, fra forskellige dele af systemet. Det gør vi ”by design”, når vi laver strategier, eller når vi laver projekter. Vi sammensætter et diverst team, hvori der er repræsenteret indsigter fra forskellige dele af systemet. Det er et designprincip, som jeg har anvendt gennem hele min karriere. Jeg har brugt princippet i skabelsen af flere ting, alt fra en overordnet ”governing-struktur”, udarbejdelse af strategier, projektudvikling, osv. Det helt afgørende har altså været at bringe en høj grad af diversitet ind i processen. For eksempel: den måde hvorpå vi træffer beslutninger om strategier og mål for bæredygtighed hos Novozymes, har altid været forankret i det vi kalder vores ”Sustainability Board”. Dette er netop den førnævnte tankegang, som er blevet omsat til direkte handling. Boardet består af de øverste direktører fra hhv. indkøb, produktion, salg, marketing, kommunikation og HR. Sammen repræsenterer de hele værdikæden, fra råmaterialer til produktion, videre til brug og bortskaffelse af vores produkter, markedsføring af produkterne, kommunikation og personalestyring. De bringer alle indsigter fra deres egen verden. Der er ingen som har overblik over hele systemet, men i kraft af boardets diversitet, er det totale overblik til stede ved bordet.
Jeg husker i de tidlige dage, hvor vi havde diskussioner om at skulle hæve standarderne ift. hvordan vi arbejder med bæredygtighed i vores leverandørkæde. Altså: hvad forventer vi at vores leverandører er med på? Til det sagde den leder, som sad med ansvaret for leverandørkæden, at: ”det behøver vi slet ikke at fokusere på, for vi er mindst lige så dygtige som alle vores konkurrenter på det her punkt”. Men så begyndte de som sad i den anden ende, nemlig salg- og marketings-folkene at sige ”nej, I kan godt komme op i gear, for vi skal have det her til at hænge sammen i en større historie, i den anden ende af værdikæden”. På den måde blev systemoverblikket pludseligt aktiveret, hvilket gav nogle andre udfald. Jeg tror ikke at man finder system-eksperter, men man finder jo ”system-mindede” mennesker. Der er jo nogle der foretrækker at tænke i en silo, og så er der andre som kigger ud i verden, og som er åbensindede, lyttende og sensitive overfor eksterne signaler. Jeg tænker at det handler om at få fat i de typer mennesker, og så bringe dem sammen.
Bæredygtighed i, og udenfor, virksomheden
Spørgsmål: Er det her forbundet med det som du tidligere har talt om: nemlig at I er en organisation, som giver medarbejderne et frirum til at engagere sig uden for virksomheden, med ting som også vedrører bæredygtighed?
Svar: Ikke direkte, men jeg mener at det hænger godt sammen. Vi har vedtaget at medarbejderne kan bruge 1% af deres arbejdstid uden for virksomheden, altså til at foretage sig noget, som ikke er til direkte gavn for virksomheden. De har altså mulighed for at foretage sig noget nyttigt, som ikke har en direkte forbindelse til virksomheden. F.eks. kan medarbejderne tage ud og bidrage til noget på en skole, eller andre steder i lokalmiljøet, så længe de selv mener, at det er vigtigt. Det har vi gjort fordi medarbejderne har ønsket det, og fordi vi ved at det bidrager til at skabe positive relationer til lokalmiljøet. Desuden er jeg sikker på, at det giver en vis åbensindethed, som smitter af internt i organisationen.
Bæredygtighed, mod og meningsskabelse
Spørgsmål: Jeg synes det er modigt af Novozymes at gå direkte til Walmart, når I normalt leverer gennem P&G. Netop det ser jeg også som en udfordring for vores virksomhed – altså at turde tage skridtet, og gå direkte udenom en om kunde. Hvad tænker du om det?
Svar: Netop dét gav også en masse udfordringer internt. Vores salg- og marketingfolk var rædselsslagne for at vores store kunde ville tage det ilde op. Men vi fik lov. Og det blev modtaget således at vi kom til at sidde i strategiske positioner hos vores store kunder, og diskutere bæredygtighed i værdikæden. Det tænker jeg er en særlig faktor, som relaterer sig til bæredygtighed, nemlig at der også er et højere formål involveret. Det er stadig det kommercielle som driver relationen, men at tænkte bæredygtighed ind tilføjer altså et ”gear” mere, i forhold til meningsskabelse og formål. Af netop den grund bliver det tolereret og accepteret. Det er langt nemmere at samarbejde på kryds og tværs med et bæredygtigheds-formål, end med formål som er udelukkende kommercielle.
Jeg tror rigtigt meget på denne måde at arbejde på, og hos Novozymes praktiserer vi den i flere sammenhænge. Flere af vores kunder har ikke nær den indsigt i bæredygtighed, som vi har. F.eks. har vi uddannet kinesiske virksomheder i den kinesiske femårsplan. Samtidigt sørger vi for at formidle hvordan det at arbejde med os, og drive innovation, for f.eks. at spare vand eller kemi, passer til det som den kinesiske regerings målsætninger. Vi har gjort det samme i Indien, Brasilien, og en række andre lande. Vi kalder denne filosofi: ”making the customer the hero”. Vi kigger altså på kundens system, for at spørge os selv: ”hvad kan vi gøre mht. bæredygtighed, for at skabe succes hos kunden, i forhold til myndighederne, slutbrugeren, osv.”. Vi forsøger altså at arbejde ud fra et paradigme som gør kunden til helten, i et marked som efterspørger bæredygtighed.
Det nye ledelsesparadigme
Spørgsmål: Jeg opfatter det sådan, at I forsøger at udbrede et nyt ledelsesparadigme, som følger med den her bæredygtighedsagenda, og at vejen hertil er at tænke formålsdrevet, systemtænkende, involverende og samskabende.
Svar: Det er helt korrekt. Og det er et brud med det dogme at ”the customer is the king”, og dermed at det kun er kunden der bestemmer. Sådan er det ikke længere. Jeg mener, at hvis man kun giver kunden det, som kunden efterspørger, så følger man blot. Når man i stedet begynder at tænke i systemer, så kan man se hvad kunden egentlig bør efterspørge. Altså, hvad foregår der i kundens marked, og hvordan kan vi hjælpe kunden med at blive succesfuld i fremtiden. Det handler altså ikke om bare at give kunden det, som kunden efterspørger. I stedet handler det om at forstå hvad kunden virkelig har brug for, for derefter at skabe efterspørgslen. Det er denne tilgang som vi tager til vores kunder, store som små.
Bæredygtighed, frygt, og modet til at sige at man ikke ved alt
Spørgsmål: Jeg tænker at der er alt for få, der udnytter muligheden for faktisk at gå ud og tale med deres vigtigste kunder om en bæredygtighedsagenda. Det svar som jeg ofte får er: ”vi taler med masser af vores kunder”, men som oftest foregår det som del i en salgsproces. I øjeblikket arbejder vi selv med en stor svensk virksomhed, hvor vi har haft systematiske dialoger, med ti af deres største strategiske kunder. Det afføder strategiske samarbejder, og man bliver inviteret ind til at skabe innovation, sammen.
Svar: Jeg tror at en af årsagerne til den ”frygt”, som du beskriver, bunder i at man føler sig utryg og usikker på det. Men jeg mener at dette paradigme er forældet, altså tanken om at man skal have styr på alting – helt ned til jakkesættets fit. Sådan er det ikke med bæredygtighed, det er et kaotisk felt. Her skal man turde sige at man ikke ved alt, og det kan man, såfremt intentionen er den rigtige. Den nye tilgang lyder: ”Vi ved at der skal skabes nogle bedre løsninger, for det har verden brug for. Vi mener, at vi er en vigtig spiller i den opgave, og det mener vi også, at I er. Skal vi arbejde sammen om at finde ud af, hvordan vi gør skaber fremtidens løsninger?”. Hver gang jeg går på scenen, så understreger jeg, at vi ikke har styr på det hele, og at det hele handler om en læringsrejse.
For 10 år siden fremstod vi sådan, at vi havde styr på alt. I dag har vi modet til at vise, at det har vi ikke, for det har ingen. Det sørger forandringshastighedens acceleration for. Paradigmeskiftet handler i høj grad om at turde være åben om netop dét. Det gør dig menneskelig, og det åbner dørene for konstruktive samarbejder, på en helt ny måde.
At skabe efterspørgsel på bæredygtighed
Spørgsmål: Det er min erfaring, at Danmarks små og mellemstore virksomheder generelt er meget dygtige til at tænke innovativt internt i organisationen. Men når det kom til at tale med eksterne værdikæder, om hvordan man kan samarbejde om bæredygtig innovation, da så de generelt hellere, at det var konsulenterne som tog den snak ude i virksomhederne.
Svar: Jeg ser også de ting. Det er igen nødvendigt med et skifte i ens tankegang, hvor man anerkender at man har noget at bidrage med, selvom der ikke er nogen der har efterspurgt den form for bidrag. Man bliver nødt til at se det, som man ser alt muligt andet man ønsker at sælge. Altså: man har et value-proposition, som omhandler bæredygtighed, og det skal vi ud at skabe efterspørgsel på. Det er essentielt for Novozymes at lykkes med. De fleste steder venter man på, at denne efterspørgsel kommer af sig selv. Det er de færreste som selv går ud og skaber netop denne efterspørgsel, og det mener jeg er en fejl. Jeg tror på, at mht. bæredygtighed, er muligheden for selv at skabe efterspørgslen virkelig interessant, for alle vil have bæredygtighed i deres forretning. Det handler om at kunne bringe kræfterne i systemet sammen, således at det reelt flytter noget. Her ser jeg personligt en enorm mulighed, for noget nær alle virksomheder.
Den bæredygtige verdensopfattelse
Spørgsmål: Jeg tænker: hvordan er det man kommer hen til de her løsninger? Den paradigmeforståelse mener jeg også er vigtig her. Altså idéen om, at når man sidder som leder i en virksomhed, og gerne vil arbejde med bæredygtighed, så spørger man ofte sig selv: ”Hvem er de dygtigste bæredygtighedskonsulenter?”. Til en vis grad ser man altså ofte sig selv i isolation. Jeg ser Novozymes måde at tænke på som en enorm inspiration, fordi I ikke bare tænker i jeres egen værdikæde, men også engagerer jer i andre virksomheders værdikæder.
Svar: For mig at se, så er det du siger, at det handler om ens mindset. Det er leder-mindsettet. Har man en underskudsmentalitet, altså tænker man at der findes et red ocean hvor der ikke er nok, og vi skal kæmpe om at få den største del af kagen. Eller har man en overskudsmentalitet, hvor man ønsker at løfte i flok, så der bliver mere til os alle. Mht. bæredygtighed er det netop enormt vigtigt at tænke positivt. Altså at vide, at der er nok, og at vi alle skal arbejde sammen, for at få verden til at rykke sig. Det er min filosofi.
Bjørn Uldall – Jeg synes, at det er en rigtig god note at slutte af på. Lad os gå ud og skabe en bedre verden sammen. Det fortjener vi, vores børn, og vores børnebørn. Tak for nu. Vi ses.