Fra kursusoplevelser til reelle forandringer i hverdagen

Af Peter Schlichting Mortensen. 

Det er almindelig kendt, at nye indsigter ikke automatisk medfører nye færdigheder eller handlemuligheder. Faktisk er der ofte en frustrerende afstand mellem det man ved, og det man oplever at kunne.

Vi ved fra mange af vores udviklingsforløb at kunderne oplever, at der sker noget nyt og forandrende især i forhold til det relationelle. Gruppeprocesserne forandres; det mærkes af alle, og giver appetit på at kunne fastholde og bygge videre på de oplevelser i hverdagen.

Samtidig bliver ens egen rolle og medansvar i dynamikkerne mere tydelig og dermed også en forpligtende mulighed. 

Forandringen kan også være på 1:1 niveau, hvor komplicerede eller frygtede dialoger pludselig bliver fremkommelige og produktive, gennem den guidning vi varetager.

De spørgsmål mange kunder efterfølgende er optagede af er – hvordan fandt I ud af, hvad vi havde brug for og hvad var det for interventioner der skabte forandringerne?

Og – naturligvis som det vigtigste - kan vi selv regne med at kunne skabe den slags berigende oplevelser, eller integrere den i vores egen ledelsespraksis fremover?

Det ærlige svar er – Nej, det kan man sjældent. 

Gamle mønstre ændres ikke fra den ene dag til den anden, og nye situationer bringer udfordringer man ikke havde forudset eller forberedt sig på. For at indsigter kan udvikle sig til handlefærdigheder og velintegrerede kompetencer, skal der trænes og man skal støttes og udfordres gennem kvalificerende respons.

Det oplagte sted at træne i forhold til at tilegne sig de processuelle færdigheder – som at kunne justere på samspilsdynamikker og befordre et udviklende fællesskab, er i møder eller samtaler på ens egen arbejdsplads, med de mennesker man skal fungere sammen med. Det gør træningen relevant, virkelighedsnær og udviklende.

Hos re:Lead har vi gode erfaringer med at stå for alle dele af denne proces: fra indsigtsskabelse over træningsseancer til feedback, refleksion og integration.

Fra inspiration og indsigt til integration og kunnen. 

Den metode vi benytter, kalder vi for direkte superviseret praksis.

Det er en struktureret arbejdsform med klare aftaler om både roller og fokus for arbejdet.

Supervisor har på forhånd aftalt med kunden, hvad fokus for arbejdet skal være.

Det direkte består i, at supervisor er til stede under mødet og har til opgave at gribe ind med justeringer af samspillet, så deltagerne umiddelbart mærker effekten af ændringen. 

Direkte supervision er hjælp til selvhjælp på den måde, at det ikke er supervisors væsentligste opgave at byde ind med løsningsforslag på indholdssiden af det der drøftes. 

I stedet er fokus på de processer der skal udvikles, for at gruppen, ved egen hjælp, nu og fremover kan skabe udviklende processer og et tilfredsstillende samarbejde.

Et eksempel:

En ledergruppe har indset at deres møder ofte går i ring. De får ikke afklaret dilemmaer og holdningsforskelle; for få melder aktivt ind, hvorfor beslutninger ikke træffes eller hviler på et uklart grundlag. De oplever møderne som uproduktive og frustrerende. De forsøg de allerede har gjort med hensyn til strukturering af mødeformen har ikke ført til nogen mærkbar ændring.

Gruppen har besluttet sig for at modtage hjælp – ikke til løsning af et bestemt spørgsmål, men til generelt at kunne afholde møder på en ny og mere udviklende måde. Det kræver, at de er villige til at lade supervisor overvære og intervenere i et eller flere reelle møder. Møderne har som noget nyt to ligeværdige fokusområder: Indholdet (det, der drøftes) og processerne (samspillet eller måden, der drøftes på).

I det konkrete tilfælde viste det sig blandt andet, at flere deltagere holdt sig tilbage i forhold til at ytre sig kritisk overfor gruppens leder. Hans reaktioner var forsvarsprægede og gav fornemmelse af, at han tog kritik personligt. Ingen ønskede at såre ham, eller blive oplevet som illoyale, hvorfor de hellere meldte pas, end at melde reelt ind. Lederen åbnede op for, at han bestemt var sårbar i forhold til, hvor engageret og dedikeret han var overfor at nå resultater, men at han lige så sikkert manglede respons og klart ville arbejde for at ændre sine signaler.

Supervisors 3 generelle hovedopgaver. 

Forud for mødet har supervisor sammen med kunden afklaret hvilke udfordringer både mødelederen og gruppemedlemmerne på forhånd har identificeret. Disse vil naturligvis være en del af supervisors fokus. Samtidig er det sådan, at gruppens deltagere ikke selv kan udpege og sætte ord på alle de relevante dynamikker. Der er fælles blinde pletter, som supervisor med sit udefrakommende blik vil kunne opdage.

Fokus er tre-foldigt:

• At hjælpe med at identificere de mønstre, der skaber det uproduktive samspil.

• At hjælpe mødelederen eller den samlede gruppe til, at sætte ord på de vanskeligheder der opstår undervejs, og hjælpe dem med at finde og afprøve nye tilgange

• At få øje på, hvordan alle har muligheder for at skabe en bedre dynamik, både for deres egen og for helhedens skyld. 

Undervejs i mødet vil både supervisor og mødedeltagerne kunne kalde en time-out, hvor samtalen stoppes, mens der skabes gennemsigtighed i forhold til de dynamikker, der ellers påvirker, eller styrer samspillet under overfladen. 

Efter timeout genoptages mødet med et fornyet fokus, og der fortsættes indtil det igen viser sig nødvendigt at gribe ind, skabe klarhed og pege på nye kommunikationsmuligheder. Denne proces gentages efter behov gennem hele mødet. 

Afslutningsvis samler supervisor og gruppen i fællesskab de centrale pointer op, med henblik på, hvordan gruppen kan fortsætte arbejdet på egen hånd.

Direkte supervision er en krævende og givende arbejdsform. Dens styrke er, at den ikke arbejder med hypoteser om, hvordan en situation ville kunne ændres – men at den direkte skaber ændringer og dermed oplevelser af andre muligheder end de i forvejen kendte.

Når man som gruppe arbejder på denne måde, oplever man typisk, at tilliden og den indbyrdes forståelse vokser, samtidig med at nye samarbejdsformer viser sig mulige.

Direkte supervision er en oplagt opfølgning på såvel gruppeeftersyn, som på ledelsesmæssige udviklingspunkter, man har identificeret, eksempelvis gennem ITC arbejde. Direkte supervision kan med fordel suppleres med individuel sparring/ coaching, for at sikre at de nye erfaringer integreres bedst muligt.

Peter Schlichting Mortensen.

Aut cand psych og familieterapeut.

Partner i re:Lead