Fem nøgleprocesser som selvledende teams bør overveje...

Dette skriv er ikke ment som en opskrift på, hvordan I kommer i gang med selvledende teams. Det er nogle processer som er vigtige at overveje, da oplevelsen ellers kan blive kaotisk i “fraværet” af en egentlig leder. 

#1 Den tension-drevne organisation

I en klassisk organisation sørger lederen typisk for at indkalde til 1:1 møder, afholde performance reviews, og har generelt ansvaret for at medarbejderen trives. I en selvledende organisation er ansvaret i høj grad flyttet over til medarbejderen selv, men teamet har også et ansvar. Derfor kan det være en god idé at arbejde med tensions. En tension, eller på dansk en “spænding/energi”, er dét vi mærker i kroppen, når noget ikke er som vi synes det bør være.

Mærker jeg eksempelvis, at en medarbejder virker lidt ved siden af sig selv, har jeg dermed et ansvar for at handle, da jeg ikke kan forvente at lederen tager sig af det. Medarbejderen har naturligvis selv et ansvar for sin egen trivsel, og kan heller ikke vente på, at der kommer en (leder) og følger op.

Tensions kan være mange ting; at føle sig holdt ude af en vigtig diskussion, at der er en ubehagelig stemning i teamet, at der mangler energi, at aftaler ikke bliver overholdt, m.m.

Det behøver ikke at være en stor ting, eller en konflikt - blot en erkendelse af, at her er noget, som jeg mærker burde være anderledes.

At være tension-drevet handler om at agere når jeg mærker det, ikke når jeg har analyseret mig frem til hvad der er op og ned, rigtig og forkert. Det kan være en følelse, som forsvinder i det øjeblik man ser sin kollega i øjnene, eller det kan være noget som kræver at gruppen står sammen, og finder ud af hvad der er på spil.

I den forbindelse kan jeg anbefale at du læser vores blogindlæg om gruppedynamikker.

#2 Beslutninger og møder

Når du som leder har sat rammerne for hvilket ansvar medarbejderne har, og dermed hvilke beslutninger de kan tage, er det vigtigt at aftale hvordan disse beslutninger træffes. I mit tidligere blogindlæg om selvledelse, nævner jeg blandet andet Advice og Consent, som to beslutningsmodeller der flittigt benyttes i selvledende teams og organisationer. Advice giver alle friheden til at træffe beslutninger inden for deres roller, men samtidig også ansvaret for at involvere de relevante personer. Consent involverer typisk hele teamet, men i modsætning til konsensus skal alle ikke være enige, der må blot ikke være nogen som blokerer forslaget. Læs mere om de to beslutningsformer, ved at klikke på deres navne i teksten.

Møder er et vigtigt forum for teams at checke ind med hinanden, lave aftaler og tage de tensions som opstår i teamet.

Selv holder jeg meget af det som Holacracy kalder ”tactical meetings”, som teams typisk afholder ugentligt. Her er der, udover check-in fra alle, plads til at gennemgå status på igangværende opgaver, KPI’er og projekter. Status på disse opgaver kan aflede tensions hos deltagerne, som dermed er agenda for mødet. Dette sikrer, at de emner som kører på skinner, ikke optager unødig tid på mødet.

En anden form for møde, igen taget fra Holacracy, er Governance. Hvor de taktiske møder er meget operationelle, handler governance møderne i stedet om at beslutte nye arbejdsgange, systemer, rollefordelinger, m.m. Et governance møde benytter consent som beslutningsmodel, og involverer alle relevante personer. Er det eksempelvis et forslag om at anskaffe et nyt projektstyringsværktøj, skal alle som kommer i berøring med dette system, inkl. dem som betaler, være med til mødet.

Selvledelse - har I brug for hjælp?

Er du i tvivl om hvordan dit team, eller din organisation, bedst kommer i gang med selvledelse?

Kontakt Morten på +45 6026 0935 eller på morten@relead.dk

#3 Roller vs. jobbeskrivelse

Medarbejdere har typisk et job, én titel og én dertilhørende beskrivelse, der skal dække alt det som personen laver. Virkeligheden er dog typisk at denne titel og beskrivelse hurtigt ikke matcher det job som medarbejderen udfører, eller endnu værre: at det holder medarbejderen tilbage, fordi noget ikke er beskrevet i jobbeskrivelsen.

I den selvledende organisation har hver medarbejder i stedet en række roller, som hun/han frivilligt har forpligtet sig til at udfylde. En leders konventionelle opgaver som at planlægge, rekruttere, følge op på projekter, etc., er i stedet fordelt mellem flere forskellige medarbejdere. Idéen er, at når medarbejderen tilegner sig erfaring og faglig kompetence, vil han/hun automatisk påtage sig roller som indebærer et større ansvar. Medarbejderen vil da naturligt kunne videregive nogle af sine tidligere roller til nye medarbejdere, eller andre som brænder for netop dén rolle.

Hvis en enkelt medarbejder sidder med overvældende mange opgaver, kan en kollega tilbyde at påtage sig opgaven. Opgavefordelingen afhænger af medarbejdernes egne ønsker, ambitioner og kompetencer.

Det er medarbejdernes ansvar at fortælle når de fornemmer en tension et hvilket som helst sted i organisationen. På den måde giver den rolle-baserede organisation medarbejderen mulighed for at arbejde på organisationen, ved at gøre opmærksom på en rolle som kunne eksistere, ved enten selv at påtage sig rollen, eller lade den stå åben, og dermed give en anden muligheden for at påtage sig rollen.

#4 Transparens

Transparens i organisationer kommer i forskellige grader, og det kan betyde noget forskelligt, afhængigt af den pågældende organisation. I virkeligheden betyder dét at være en transparent organisation, blot at man ikke tilbageholder værdifuld information fra sine medarbejdere. Omend informationen har en positiv, negativ, eller neutral karakter, findes der en lang række årsager til, hvorfor det vigtigt at offentliggøre information internt i organisationen. 

En høj grad af transparens er nødvendig for at kunne træffe bedre beslutninger. Desuden opnås et større engagement, når information deles med medarbejderne, eftersom de bliver en større del af processen. Tilbageholdelse af information øger magtdistancen, og kan skabe en følelse blandt den enkelte medarbejder af at ”Det har jeg alligevel ikke noget med at gøre”.

Transparent organisatorisk kommunikation øger ikke blot medarbejdernes engagement, det skaber også mere tillid internt. Når man giver en medarbejder information, viser man samtidig medarbejderen, at man har tillid til, at han/hun kan håndtere den information fornuftigt. I organisationer er tillid et vice versa fænomen. Jo mere tillid en medarbejder vises, jo mere vil medarbejderen stræbe efter at vise sig selv som værende tillidsværdig.

#5 Feedback og konflikthåndtering

Et team eller en organisation som er selvledende har i høj grad brug for feedback for at fungere. Der er ikke en leder som har patent på den rigtige mening eller adfærd, som man som medarbejder “blot” skal indordne sig under længere.  Derfor er det essentielt for teamet at få en praksis på plads omkring feedback. 

Fordelen ved at flere giver feedback er naturligvis de ekstra perspektiver det giver, men ulempen er hvis den som modtager feedbacken ikke formår at perspektivere denne feedback, som andres syn på sagen.

Her er det vigtigt at huske på, at vi ikke ser verden som DEN er, men som VI er. Det samme gør sig gældende når det kommer til feedback. Jeg kan tilbyde dig mit perspektiv, men det gør det ikke nødvendigvis til en sandhed.

Der har over årene udviklet sig forskellige måder at give feedback på. Lige fra den realtids baseret app, hvor kollegaer “rater” hinanden løbende til en mere tensiondrevet måde, hvor der kun gives feedback når det mærkes at det burde være anderledes.  De forskellige feedback metoder og fordele og ulemper fortjener en hel artikel for sig, men vigtigst er at I finder en model som giver mening for jer.