Personlig ’vertikal’ udvikling er den oversete kongevej til fremtidens lederskab.

Vertikal udvikling

6. jan.

Del 1 af 5 - Del 2 af 5 - Del 3 af 5 - Del 4 af 5 - Del 5 af 5

Lederskab som noget der tilhører individer, er en forældet tanke. Fremtiden kalder på lederskab, der afliver helte-myten om den individuelle leder: en, der har set lyset og kan lede vejen. Lederskab må fremover ses som et dynamisk relationelt fænomen. Det opstår og bevæger sig mellem mennesker afhængig af blandt andet situation, kompetencer, overblik, inspiration og initiativ.

Alligevel er der mere end nogensinde før brug for individuel personlig lederudvikling. Især er der brug for lederskab fra individer, som kan og vil gøre op med fortidens stadig dominerende ledelsesforståelse og tilgang. Det er krævende, men forskning viser, at såkaldt personlig vertikal udvikling øger chancen for, at det lykkes.

Hidtil har viden om personlig vertikal udvikling i lederskab stort set været overset, men nu er ideer og indsigter fra den vertikale udvikling i stærk fremdrift. Det ses på bøger som Laloux’s Re-inventing Organizations (2014) og Robert Kegens’ An Everyone Culture (2017).

Hvad er vertikal personlig udvikling?

Harvard professor, Robert Kegan, har i sin forskning identificeret og beskrevet 5 personlige udviklingsstadier. De beskriver skiftede måder, vi igennem livet konstruerer mening i vores tilværelse. Hvert stadie giver en ny måde at konstruere vores selvidentitet på. Måden, vi indgår i relationer, skifter også. Vores mentale evne til abstraktion og til at se sammenhænge udvikler sig ligeledes. Hvert nyt stadie øger vores evne til at håndtere flere perspektiver, mere kompleksitet og hurtigere forandring.

Stadie 2: My Way or the High Way

De to første stadier udvikles gennem barndom og ungdom. Nogle hænger stadig som voksne fast i det 2. såkaldte ’selvherskende sind’. Mentalt har de en begrænset evne til at tænke abstrakt og vurderer ting sort/hvidt uden nuancer. Emotionelt og praktisk orienterer de sig hovedsageligt i forhold til egne behov og ønsker. De kan derfor virke opportunistiske og selvoptagede. Tænk på den typiske teenager.

Stadie 3 : Den loyale holdspiller

Langt de fleste har dog helt eller delvist udviklet Kegans 3. stadie, når de indtræder i de voksnes rækker. I hvert fald i et samfund som det danske. Med et såkaldt ‘socialiseret sind’ bliver man mentalt i stand til at tænke abstrakt og principielt. Følelseslivet er også mere sammensat og nuanceret. Man kan tage andres perspektiv og se sig selv gennem andres øjne. Dermed er man i stand til at internalisere samfundets generelle kulturelle normer som sine egne. Selvforståelsen er præget af loyalitet over for de værdier og roller, der gælder i de fællesskaber, man er en del af. Det 'socialiserede sind' er nøglen til at skabe holdspillere, der agerer ansvarsfuldt og med samvittighed: også når der ikke er nogen, der kigger og kontrollerer.

I organisationer hvor mål, roller og autoritetsforhold er rimelig afstemte, kan 'det socialiserede sind' trives fint, også i lederpositioner. Det kommer dog i vanskeligheder, når flertydighed og kompleksitet i roller, ansvar og retning stiger. Skal man navigerer mellem eksterne interessenter med behov og forventninger, som er modstridende, opstår balladen: som har man en indre bestyrelse, med mange ligeværdige stemmer, der ikke kan blive enige. Man bliver låst og har brug for at få en afgørelse eller svar, man kan holde sig til. Det personlige udviklingsbehov er, at man selv træder op som formand for sin egen indre bestyrelse. Det er Kegans 4. stadie.

Stadie 4: et veludviklet indre kompas

Det 'selvforfattende sind' handler populært sagt om at blive sig selv. Man er ikke længere defineret og styret af eksterne normer og andres forventninger. Man har etableret sit eget indre kompas. Man er forfatter af sin egen selvforståelse og identitet. Man har fornemmelsen af at være herre over eget følelsesliv. Det er ikke længere 'din skyld', at jeg bliver vred eller ked af det. Det er et resultat af den måde, jeg fortolker og reagerer på din adfærd.

Det 4. stadie giver mulighed for at vælge sin egen respons og ikke føle sig som offer for omstændighederne. Det selvforfattende ståsted kan holde loyaliteter og relationer med andre ud i strakt arm. Her kan det afveje og forsøge at rekonstruere dem, hvis ønskeligt. Mentalt giver det selvforfattende sind også mulighed for et større overblik. Man evner at ‘gå i helikopteren’, som man siger. Man har fortsat evnen til at se en given sag fra flere forskellige vinkler og øjne, men man bevarer sit eget perspektiv, som kan informeres og nuanceres af de andres.

Der følger ofte en dejlig selvberoende følelse med det ’selvforfattende stadie’. Man ved, hvad man står for. Man ved, hvem man er, hvordan man har det, og hvad man vil. På mange områder har man skabt sin egen erfaringsbaserede og reflekterende holdning og teori om tingene. Det rokker man ikke ved, bare fordi andre er uenige eller synes, at man er mærkelig. Dog kan man skifte holdning, hvis der kommer gode argumenter eller nye data på banen. Selvfølgelig er det ikke altid, man er åben om sine synspunkter og perspektiver. Man vil gerne have sine agendaer igennem og opnå sine mål. Så lidt taktisk kan man sagtens forholde sig.

Stadie 4 matcher konventionelle forventninger til lederskab

Den 'selvforfattende meningsstruktur' honorerer vores konventionelle forventninger til en god leder. En, der selv kan formulere og stå frem med en klar og engageret vision og agenda. Et fyrtårn, som har velreflekterede og udtalte holdninger samt værdier, som andre kan navigere efter. Et menneske, som har styr på sig selv og sit eget følelsesliv. En, som opsøger og lytter til de forskellige perspektiver, data og argumenter, men også har modet og roen til at skære igennem og træffe kloge og klare beslutninger.

Disse ledelseskvaliteter bliver der også brug for i fremtidens organisationer, når situationen kræver det. Det er bare ikke den grundlæggende ledelsesform og tilgang. Lederskab tildeles ikke udvalgte individer, i permanente roller, organiseret i et formelt hierarki. Lederskabet er i stedet distribueret og bevæger sig mellem mennesker, afhængig af situationen. Ikke anarkistisk og kaotisk, men hjulpet på vej af kultur, struktur, principper og systemer. Hvordan det fungerer, behandler jeg i en separat artikel.

Kan en udvikling mod 5. stadie hjælpe ledere med at transformere deres organisationer?

Fremtidens organisationer fungerer ideelt således, at mennesker kan trives uanset, om deres udvikling er nået 4. stadie. Men kan 'selvforfattende sind' også grundlægge og udvikle disse organisationer? Det har forskning endnu ikke klart svar på. Min tese er, at grundlæggere med 'selvforfattende sind' godt kan opbygge den slags organisationer. Det kræver blot, at de har 'selvforfattet' en ledelsesideologi og praksis, som understøtter det. De har ofte en 'autoritet' som ejere, grundlæggere eller måske formel CEO. Autoriteten benytter de så netop til at insistere på, at de ikke altid har det sidste ord. De udfordrer tendenser til, at ledelseskultur og praksis falder tilbage mod det konventionelle hierarki.

Det er mere tvivlsomt, hvor godt mennesker med et selvforfattende sind formår at transformere eksisterende organisationer. Her kommer de op imod historie, vaner, investerede interesser og eksisterende magtstrukturer. Det er et meget krævende felt at navigere igennem. Begrænsningen i 'det selvforfattende sind' er, at det opretholder kontrol med egen selvforståelse og følelsesliv. Selvidentiteten er også sammensmeltet med den selvforfattede ideologi. Det kan være begrænsende i forhold til at hengive sig mere fuldt til en emergent proces. En transformation, hvor udfaldet er ubekendt, og hvor noget nyt opstår netop fordi gamle positioner, identiteter og visioner opgives undervejs. Netop denne evne udvikles mere fuldstændigt med Kegans 5. stadie, som kaldes 'det selvtransformerende sind'.

Forskning viser, at det er signifikant bedre at lede kulturel og organisatorisk transformation. Udviklingen fra 4. til 5. stadie øger menneskers evne til at jonglere med flere modstridende perspektiver samtidigt. Selvidentitet og autoritet bliver mere bevægelig og lokaliseret i samskabelsen med andre. Dermed kan man navigere mere kreativt og effektfuldt igennem komplekse forandringer og relationer. Det er disse kvaliteter, der kræves i det lederskab, som fører ind i fremtiden. Desværre er det kun nogle få procent, der har udviklet et 'selvtransformerende sind'.

I re:lead arbejder vi for, at flere mennesker udvikler denne kapacitet. Dét, tror vi, styrker muligheden for udbrede det lederskab, som fremtiden kalder på. Hvordan det lederskab opleves, beskrives i næste artikel i serien.

Er du nysgerrig på, hvordan du kan bruge indsigterne fra ’vertikal udvikling’ i din egen udvikling som leder? Hos re:lead tilbyder vi ’growth-edge’ interviews og tilbagemeldinger, som kan hjælpe dig med det.