Selvledelse som plug-in hybrid
Det kan virke stort og uoverskueligt at gi’ sig i kast med selvledelse og selvledende teams. Store tænkere som Frederic Laloux forsøger i bedste mening at levere en færdig opskrift. I den forbindelse får Laloux det næsten til at fremstå, som om der ikke er nogen undskyldning for at lade være.
Det er der måske heller ikke, men hvad hvis det stadig ikke føles rigtigt?
Måske er det at sammenligne med hvad vi oplever med verdens bilparker. Alle ved godt, at vi på sigt kommer til at køre i eldrevne biler, men der er stadig nogle strukturer der gør dette svært, hvorfor hybrider er blevet så populære.
Måske er det præcis dette mindset vi skal følge, når vi skaber fremtidens organisationer.
Min egen rejse fulgte ikke “opskriften” fra Laloux’s ”Reinventing Organisations” - af flere årsager. Måske kan du selv nikke genkendende til nogle af dem:
Jeg var ikke CEO, og bestemte ikke over alle ansatte globalt.
Der var flere koncepter i TEAL, f.eks. brugen af transparent løn, som jeg som leder ikke var tryg ved (dengang).
Jeg var i tvivl om hvorvidt tanken om det hele menneske på arbejdspladsen, var for alle?
Jeg havde brug for selv at prøve mig frem, og se effekten både på medarbejdere og bundlinje.
Når jeg ser tilbage på rejsen i dag, er der unægteligt flere ting som jeg ville gøre anderledes; herfor også denne blog-post. Mit formål med denne post er ikke at skabe en ufejlbarlig opskrift, men i stedet at fremhæve nogle områder som enhver leder med fordel kan have in mente i sit daglige virke. Det er min opfattelse, at hvis man som leder tager disse koncepter til sig, gør det vejen til en selvledelses-hybrid mere realistisk.
Skab tillid før noget andet
Mange ledere som kaster sig ud i at arbejde med selvledelse, er selv blevet inspireret, og har nu “set lyset” i form af en ny tilgang til ledelse. For dem er det indlysende, at dette er det rette for organisationen, såvel som for den enkelte leder.
Medarbejderne har ikke været med på denne rejse, og forstår derfor ikke nødvendigvis behovet for denne forandring. Derfor har du som leder brug for tillid. Tillid til at de “tør” følge dig, samt tilliden til at dette ikke blot er endnu et management trick som du har lært på et kursus. For mange kan det være nødvendigt at arbejde med tillid over længere tid, indtil de mærker at organisationen nu er tryg ved at tage et skridt frem mod mere selvledelse.
Tilliden til dig som leder er dog ikke det eneste der skal være i fokus. I selvledende teams er tillid til hinanden afgørende for at alle tør komme frem med deres argumenter og tage konflikter, uden frygt for gengældelse.
Tillid bygger på sårbarhed, altså evnen til at turde gå forrest. At risikere noget af sig selv.
“Vulnerability is not weakness; It’s our greatest measure of courage” - Brene Brown
Find det mulighedsrum som du kan påvirke
Den undskyldning som bremsede mig mest, var at jeg ikke var top CEO, og dermed ikke kunne bestemme det hele. Omend dette var sandt, var det ikke nødvendigvis vigtigt ift. at komme i gang med selvledelse.
Alle personer har på en arbejdsplads muligheden for at påtage sig et lederskab. I stedet for at fokusere på alt det, som du ikke kan, så fokusér på det mulighedsrum som du kan påvirke. I nogle tilfælde kan det kræve, at du får godkendelse hos din egen leder, men afsøg hele tiden grænser for hvad du selv kan påvirke. I min erfaring bliver dette rum løbende udvidet, hvorfor din egen påvirkning konstant bliver større.
Træd frem i stedet for tilbage
At et team eller en organisation er selvledende, betyder ikke at lederen skal træde tilbage. Det betyder at alle tager et skridt frem mod at udvise lederskab.
Gør op med dig selv, hvilke områder der er de bedste at lade medarbejderne træde frem på? Hvilke beslutninger er du inde over i hverdagen, som bremser organisationen?
Ultimativt skal I finde frem til den bedste og hurtigste måde at tage beslutninger på. Det kræver at de rette personer er involveret, så hvordan finder I frem til dem?
En måde er at arbejde med jeres styrker og svagheder, og erkende at ALLE har dem. Ingen er perfekte.
I bogen “An Everyone Culture” konkluderer Lisa Lahey og Robert Kegan, at de fleste som går på arbejde, reelt har et ekstra job. Et job, som de vel og mærke ikke blev betalt for. Jobbet var at skjule deres fejl og mangler, samt et forsøg på at fremstå fejlfri.
Når denne forventning er til stede i en organisation, er det hæmmende for både medarbejderne og for organisationens udvikling. Ved at arbejde med jeres menneskelige udvikling, påvirker I helt naturligt også virksomhedens.
Better Me + Better You = Better Us!
