Når Lederskab får et vertikalt løft: “Det er magisk.”

Vertikal udvikling

13. jan.

Del 1 af 5 - Del 2 af 5 - Del 3 af 5 - Del 4 af 5 - Del 5 af 5

Hvad hvis fremtidens måde at lede på er så avanceret, og alligevel ser så legende enkel ud, at den lige nu opleves som magisk?

Jeg har efterhånden været med til temmelig mange workshops, hvor ledergrupper efter et par dages intenst samarbejde beskriver deres oplevelse og udbytte med netop det ord. Det er ikke usædvanligt at høre tilføjelser som: ”Vi er nået længere på 1,5 dag end i de foregående 2 år.”

Hvordan skabes magien?

Sådanne gennembrud kan sjældent henføres til, at et enkelt individ er kommet op med en ny ide eller retning. Det er heller ikke lederen, der med en brandtale har skabt fornyet tro på tingene. Og det er slet ikke konsulenten som på baggrund af en analyse, er fremkommet med de vise sten. Det er oftest en mere diffus oplevelse af, at alle har flyttet sig. Alle har bidraget på en ny måde. Energien og tilliden har taget et spring frem. Følelsen af at være et ’team’ er forstærket. De enkelte teammedlemmer er trådt mere i karakter og byder ind med deres personlige perspektiver. Samtidig er det tydeligt, at klangbunden er en intention om at styrke det fælles større projekt. Sammen overkommes forhindringer, misforståelser ryddes af vejen og der findes fælles løsninger, som ingen selv kunne have skabt.

Det kan opleves magisk at være med til, så hvordan var det egentlig, at det lykkedes? Nogle teammedlemmer takker den eksterne procesleder: den oplagte forskel der gjorde en forskel. Andre mener, at teamet jo selv gjorde arbejdet! De kan godt se, hvad de selv gjorde anderledes, og hvad de øvrige bidrog med. Begge synspunkter er selvfølgelig sande.

Aktiver den kollektive intelligens

I et foregående blogindlæg har jeg fremført, at lederskab som noget, der tilhører individet, er en forældet tanke. At det er bedre at se lederskab som noget, der opstår og bevæger sig mellem mennesker. For i en kompleks uforudsigelig verden gælder det om at aktivere den kollektive intelligens. Her er vi bedre tjent med at forstå og skabe virksomheder som en ’organisme’, der bevæger sig adræt og navigerer ift omstændighederne. Det må være slut med at tale om og opfatte virksomheder som maskiner, der skal optimeres.

Når jeg oplever teams skabe magiske oplevelser og fremdrift sammen, ser jeg eksempler på den form for samskabende lederskab, som fremtiden kalder på. Men dette magiske samspil opstår alt for sjældent af sig selv – så paradoksalt nok er der fortsat brug for individuelt lederskab. Nemlig den form for lederskab, som kan katalysere den velfungerende organisme frem.

Hundredevis af workshops har vist, at den ’magiske’ oplevelse stort set kan gentages med stor træfsikkerhed i enhver ledergruppe. Den kan fremkaldes af en procesleder, der har udviklet evnen til at katalysere en måde at være og arbejde sammen på. Enhver procesleder vil dog komme til kort i grupper udsat for karakterafvigere, traumatiserede mennesker eller mennesker med en modstridende interesse, som gør de ikke kan eller vil spille med.

Tilføj de frisættende ingredienser

Det, som proceslederen tilfører til gruppen, er nogle ekstra dimensioner. Det er en form for udvidet horisont, så man får øje på samspils- og samtalemønstre. Proceslederen kan italesætte dem eller via sin egen adfærd være med til at bryde dem, så gruppen kommer ud af en vanemæssig rille, og muligheden for noget nyt opstår. Samtidig bringer proceslederen, med sin personlige måde at være til stede og interagere på, også en dybere klangbund af kontakt til det fællesmenneskelige ind i rummet. Det giver en grundtone og grundstemning af tillid og kontaktfuldhed, som bevidst eller ubevidst aktiverer disse menneskelige lag hos de øvrige i gruppen også. Det giver mulighed for at slippe bremserne og være mere modig, ærlig, åbensindet, fremsynet, konfronterende etc. Alt det som er med til at gruppen rykker sig fremad, og det kollektive lederskab opstår.

Det er godt at vide som ledergruppe, at man med ekstern hjælp kan tage nogle magiske spring frem i sin evne til at udøve fælles resultatskabende lederskab. Men tænk hvis de ekstra dimensioner som proceslederen tilfører, var nogle, som lederen eller medlemmer af gruppen selv løbende kunne byde ind med til hverdag?

Det ser ud til, at det netop er, hvad der sker hos mennesker, som gennemgår en personlig udvikling frem mod det stadie, som Robert Kegan kalder det ’selv-transformerende’ stadie.

Kegans 5. stadie giver en udvidet kapacitet til at skabe magien

I forrige blog beskrev jeg hvilken personlig vertikal udvikling som kræves for at kunne leve op til de mere konventionelle idealer for godt lederskab. Nemlig udviklingen af ’et selvforfattende sind’, som giver lederen følelsen af at være herre i eget hus og kapaciteten til at skabe en klar motiverende retning samt tydelige rammer for det fælles foretagende.

På et tidspunkt, og ifølge Kegan typisk ikke før midtvejs i livet, overskrider nogle voksne det ’selv-forfattende’ sinds begrænsninger og begynder at orientere sig og agere fra det 5. stadie i Kegans model: den selv-transformerenede meningsstruktur. Vi ved endnu ikke, hvor mange voksne i Danmark som udvikler denne meningsstruktur helt eller delvist, men baseret på udenlandske data er det formodentlig kun i omegnen af nogle få procent.

Hvordan udmærker lederskab, udøvet fra et ’selv-transformerende’ sind, sig alt andet lige ift lederskab udøvet fra det ’selv-forfattende sind’? Det spurgte jeg for nyligt Jennifer Garvey Berger om. Hun har videreført arbejdet med Kegans model og dens praktiske applikationer til coaching og lederudvikling, og er p.t. en af de førende på dette felt. Hun fortæller:

”Jeg har arbejdet med mange ledere i transition [fra det selvforfattende til det selv-transformerende sind]. Noget af det der har overrasket mig, er at mennesker omkring dem ofte har en fornemmelse af at disse ledere har en magisk kvalitet. En talte om det som ’englestøv’ end anden som at de har en ’tryllestav. En lille anekdote illustrerer oplevelsen: En klient fortalte mig at hans Direktør havde bedt ham om at gå med til et møde, som han egentlig ikke havde noget at gøre med. Han spurgte den administrerende direktør hvorfor han ville have ham med, for han følte ikke at han havde nogen viden eller andet at bidrage med. Hertil svarede direktøren: ’Det er et møde om et virkelig vigtigt initiativ, og når du er i rummet er ting bare på magisk vis bedre’.”

Jennifer Garvey Berger

Opgiv heltemyten

Jennifers anekdoter og beskrivelser af ledere med et ’selv-transformerende sind’, som udøver ‘magi’, ligner meget de oplevelser fra workshops, som jeg har beskrevet ovenfor – altså bortset fra at det sker til hverdag, uden en særlig befordrende workshop-ramme og trænet procesleder. De ekstra dimensioner, som proceslederen hjælper med, ser ud til at være personligt integreret hos lederen.

Hvem vil ikke gerne have eller endda være en magisk leder? Det ligger snublende nær at falde i ‘helte-dyrkelsen’ af ledere med et selv-transformerende sind. Men paradokset er, at det netop er lederens opgivelse af ’helte-myten’, som er en del af den vej, som fører fra det ’selv-forfattende’ og mod det ’selv-transformerende’ sind. Det bliver klart, når jeg i den næste blogpost i serien beskriver, hvordan det selv-transformerende sind fungerer, og hvilken personlig udvikling der bringer det frem.