Lederskab der forbinder mennesker og modsætninger

Del 1 af 5 - Del 2 af 5 - Del 3 af 5 - Del 4 af 5 - Del 5 af 5

Evnen til at forbinde mennesker og modsætninger er afgørende i det lederskab vi har brug for, i en stadig mere kompleks og uforudsigelig verden. Personlig vertikal udvikling styrker kapaciteten til at skabe forbindelse. I denne blog beskriver jeg hvorfor og hvordan.

Enhver der har prøvet det, ved hvor ødelæggende personlige konflikter og polarisering af synspunkter og interesser kan være for et team, og for en virksomheds evne til at skabe resultater. Men konflikter og modsatrettede holdninger og interesser, kan i et velfungerende team også være nøglen til endnu bedre resultater og sammenhold. Hvad gør forskellen?

Indsigter fra vertikal udvikling giver os et godt bud: Evnen til at tage et udvidet perspektiv der kan rumme og forbinde forskelle og tilsyneladende modsætninger, hjælper til at skabe resultater i stedet for splittelse.

Menneskelig forbindelse som løftestang

Meget ofte når jeg og mine kolleger hjælper lederteams med at blive mere velfungerende sammen, benytter vi en fundamental indsigt og erfaring som løftestang: Som mennesker kommer vi hurtigt til at adskille og fjerne os fra hinanden, når vi identificerer os selv og andre med forskellige holdninger, positioner, interesser, karaktertræk som noget jeg ’er’ i modsætning til hvad du ’er’. Forbindelsen genoprettes, når vi i stedet oplever og mærker hinanden som de sammensatte mennesker med alment genkendelige følelser og grundlæggende natur, som vi begge ’er’, og har tilfælles. Når vi oplever hinanden på den måde, kan vi langt bedre udveksle, undersøge, forhandle og forvandle de synspunkter, oplevelser og interesser vi hver især ’har’ – og bruge dem som kreativ spænding til at finde nye løsninger sammen.

Brene Browns TED talk fra 2010 er set over 50 mio gange. Hun er de sidste 10 år braget gennem lydmuren med budskabet om, at modet til at vise sårbarhed kan være en stor styrke i opbygning af relationer og i lederskab. Jeg og mine kolleger har i hundredevis af team-processer ved selvsyn oplevet hvordan samspillet i et lederteam kan forvandles, når et medlem af teamet, i særdeleshed når det er dets formelle leder, finder modet til at være sårbar frem. Muligheden for at lade skjoldet falde, åbne os for andre, og dermed vise at de sårbare menneskelige sider som vi alle bærer rundt på som grundvilkår, står åben for alle. Vores kapacitet til at bruge den mulighed som en styrke i opbygning af tillidsfulde relationer og effektfuld samspil er forskellig. Kapaciteten er betinget af vores historie og en hel række personlige og sociale forhold. Vertikal udvikling vil dog alt andet lige give et særligt løft i vores evne til at skabe forbindelse.

Kapaciteten til at skabe menneskelig forbindelse udvikles gennem 3 stadier

Jeg har tidligere i blogserien beskrevet tre stadier i den personlige vertikale udvikling som Robert Kegan kalder henholdsvis det ‘socialiserede sind’ (3. stadie), det ‘selv-forfattende sind’ (4. stadie), og det ‘selv-transformerende sind’ (5. stadie). Når vi i vores udvikling opnår det ’socialiserede sind’, har vi opbygget en stor evne til at internalisere og navigere efter de sociale normer og være gode ’holdspillere’. Hvis vi med et socialiseret sind indgår i en gruppe, hvor der bliver skabt et psykologisk trygt rum, og hvor vi oplever at det er ok og endda værdsat at være åbne og hudløst ærlige om hvad vi mener, og hvordan vi har det, så vil mange hurtigt finde mod og trang til det og endda finde det meget værdifuldt og udviklende. Til gengæld vil de fleste med et ’socialiseret sind’ finde det vanskeligt at være den som går forrest i at skabe det psykologisk trygge rum – f.eks. ved at være den første som gør sig selv sårbar, når der ikke er en leder eller facilitator som man kan læne sig op ad, og subtilt mærke fra, at det man er i færd med er ok.

Med udviklingen af det efterfølgende ’selvforfattende’ stadie i vores personlige udvikling, får vi en større kapacitet til selv at være den som tager lederskab på at højne tillidsniveauet – f.eks. ved at gå forrest i at åbne personligt op for det som føles sårbart. Med udviklingen af det ’selvforfattende’ sind har vi en langt større opmærksomhed på, og følelse af frihed til, at vi har et indre valg i den måde vi indgår i relationer med andre på. Vi har mindre ubevidst behov for at finde tryghed i at der er en ’ydre’ leder eller facilitator, som nok skal holde hånden under os, når vi kaster os ud på dybt vand og udstiller vores sårbarhed. Vi er mere bevidst klar over hvad det er vi kaster os ud i, hvad vi vil opnå med det, og er klar til at gøre det og tage konsekvensen, fordi vi tror på at det er det rigtige at gøre. Tilliden placerer vi mere i vores egen indre evne til navigere igennem det der måtte opstå.

Måske paradoksalt, men I tråd med ovenstående, er min erfaring som lederudvikler og facilitator, at det kan virke lettere hurtigt at opnå en meget tillidsfuld og psykologisk tryg gruppekultur, når de fleste medlemmer fortsat befinder sig tættere på det ’socialiserede’ sind end det ’selvforfattende’. En gruppe fuld af mennesker med overvejende ’selvforfattende’ sind har en tendens til at holde mere og længere fast på en indre oplevelse af at være i kontrol over sig selv. Opretholdelsen af en kontrol over sig selv, indebærer for det meste at man ikke vil vise for meget sårbarhed overfor andre, indtil man selv er blevet tryg ved at det faktisk giver mening, og stor udviklingsmæssig gevinst.

Med udviklingen fra det ’selvforfattende’ til det ’selv-transformerende’ sind udvides kapaciteten til at skabe intimitet. Den selv-transformerende struktur gør det langt lettere at vise egen sårbarhed og usikkerhed (såvel som styrke), fordi det ikke bliver definerende for hvem jeg ’er’, men bliver noget jeg ’har’. Som tidligere beskrevet er dette relateret til udviklingen af en anden, og mere kompleks identitetsfølelse. Med et selv-transformerende sind vil man typisk udvikle en større venlig accept af egen indre kompleksitet, inklusive personlige ’skyggesider’ og oplevelser af utilstrækkelighed. Man er mindre optaget af at bevare en ’selvstændighed’ og ’selv-kontrol’, som i stigende grad alligevel opleves som illusorisk. Den indre tryghed findes ikke længere i en følelse af ’jeg ved, hvem jeg er, og hvad jeg står for’ – den findes i højere grad i en følelse af ’jeg ved, at jeg er i kontinuerlig forandring sammen med andre’.

Kunsten at forbinde modsætninger

Den større evne til at skabe forbindelse i det personlige og relationelle felt som følger med den vertikale udvikling, har en tilsvarende parallel når det kommer til den kognitive kapacitet. Generelt kan man sige at evnen til at se flere og flere af de nuancer der ligger mellem sort og hvid, og evnen til at zoome ud og se mere af hele billedet af den komplekse virkelighed, følger med den vertikale udvikling.

Et af adelsmærkerne når udviklingen nærmer sig det selv-transformerende sind, er evnen til at forløse polariteter på en måde, som ikke vælger mellem dem, men tager hensyn til værdien i begge sider af polariteten. Roger Martin har med bogen “The Opposable Mind” beskrevet netop denne kapacitet til at rumme og forløse modsætninger, som en væsentlig brik i fremtidens lederskab.

Jennifer Garvey Berger, en af verdens førende eksperter på vertikal udvikling, nævnte netop evnen til at forløse polariteter, da jeg spurgte hende hvilke kvaliteter hun mener vil kendetegne fremtidens lederskab:

”Transparens er den ene del af en polaritet, som på den anden side har noget vi f.eks. kunne kalde ’fortrolighed’ eller ’det private’. Du vil forvente fra en leder med et selv-transformerende sind, at lederen er i stand til at balancere disse poler og holde på begge samtidig, selvom de på nogle måder er konflikterende værdier. I min egen ledersgruppe er det sådan, at når en af os, hvilket ofte sker, begynder at hælde hårdt til en side af en polaritet som det rigtige svar, så er der andre som gør opmærksom på, hvad det er vi har gang i. Så det at have mennesker med evnen til at se sammenhængen i disse polariteter, betyder at organisationen ikke vil slingre fra det ene til det andet, og det tror jeg giver en mere succesfuld organisation”.

Vertikal udvikling for at fremme en forbundet kultur

Som jeg beskriver ovenfor, giver personlig vertikal udvikling en ekstra kapacitet til at forbinde modsætninger og mennesker. Som tidligere nævnt i blogserien er paradokset dog at fremtidens lederskab netop ikke centreres om individer, men forstås og praktiseres som en kollektiv disciplin. Forhåbningen er således at mennesker der har gennemgået en lang personlig udvikling på vej mod et mere ’selv-transformerende sind’, i særlig grad kan bidrage til at udvikle en kulturel kapacitet til at forbinde mennesker og modsætninger – i de teams og organisationer de er en del af. I disse kulturer og teams, vil mennesker, uanset hvor de er i deres personlige udvikling, finde den psykologiske tryghed som gør det lettere at finde modet til at være sårbare, såvel som stærke og initiativrige – og til at gå ind i konflikter og modsætninger med en forhåbning og erfaring om at det nytter, er lærerigt og produktivt, og i sidste ende skaber det samhørighed og resultater.

Vil sådanne kulturer også have en anden og stærkere etik, og oplevelse af mening? Kan vertikal udvikling bidrage til det også? Det vil jeg se på i næste afsnit af denne blogserie.

Del 1 af 5 - Del 2 af 5 - Del 3 af 5 - Del 4 af 5 - Del 5 af 5