Selvledelse
Selvledelse er ikke noget nyt, selvom det i disse år er et populært samtaleemne indenfor ledelse og organisation. Jeg faldt selv pladask for konceptet for nogle år tilbage, og selvom jeg stadig er fan, er der nogle faldgruber, du som leder skal være opmærksom på, inden du implementerer selvledelse i din organisation.
Der er flere steder på nettet, som beskæftiger sig med fordele og ulemper ved selvledelse, eksempelvis Wikipedia. Selvom jeg selvfølgelig ikke er blind overfor de kritikpunkter, der er, er jeg af den overbevisning, at selvledelse hører til fremtidens lederskab, og at al begyndelse er svært, når vi går fra et paradigme til et nyt.
Jeg mener derfor, at fordelene klart overstiger ulemperne, og er vi villige til at lære af vores erfaringer og tilpasse organisationerne løbende, vil vi opleve gladere medarbejdere, som er mere motiverede og giver mere af sig selv. For som Daniel Pink konkluderer i sin bog, Drive, er de indre belønninger, såsom selvledelse, autonomi og det at være en del af noget større, mere motiverende og effektive end de eksterne belønninger som løn og bonus.
Min egen erfaring er, at jeg nok ikke helt forstod, hvad selvledelse var, før jeg havde prøvet og gennemlevet det. På den måde følger jeg meget godt Søren Kierkegaards ordsprog:
“Livet leves forlæns, men forstås baglæns.”
Hvad er selvledelse?
Selvledelse er evnen til at lede sig selv.
Første gang, jeg stødte på ordet selvledelse (self-management), var i Stephen Coveys bog; 7 Gode Vaner fra 1989.
I dag oplever jeg hovedsageligt, at begrebet bruges til at beskrive selvledende organisationer, som Laloux blandt andet beskriver i sin (fremragende) bog: Fremtidens Organisation.
Selvom der er stor forskel på selvledelse i Coveys definition vs. Laloux, mener jeg ikke, at de kan skilles ad, og det er derfor det første punkt at være opmærksom på som leder.
Selvledelse afhænger af menneskene i organisationen
Det bliver svært at indgå i en selvledende organisation, hvis du ikke mestrer de 7 gode vaner først:
Vær proaktiv
Der kommer ingen og fortæller, hvad du skal gøre.Begynd med slutningen
Du skal vide, hvor I vil hen som organisation, og hvordan din personlige rejse passer ind i destinationen.Gør det vigtigste først
Prioritering af vigtigt vs. haster er nøglen til effektivitet. Det handler ikke bare om at løbe stærkt, men at løbe i den rigtige retning.Tænk win-win
Langsigtede partnerskaber opstår ikke af kompromis men af 3. alternativer, hvor begge parter får, hvad de søger. Det kræver tillid og modet til at blotte sig med sine behov.Søg først at forstå - dernæst at blive forstået
Ingen går på arbejde for at sabotere sine kollegaer. Vær nysgerrig på andres handlinger, spørg ind og forstå i stedet for straks at dømme deres handlinger.Skab synergi
1+1 = 3 eller større, hvis begge parter accepterer hinandens forskelligheder og fokuserer på egne styrker.Slib saven
Pas på dig selv, og sørg for, at dine behov bliver indfriet. Kun på den måde kan du være den bedste version af dig selv og fuldt indgå i et team.
Den selvledende organisation
Der er naturligvis flere måder, en organisation kan være selvledende på. Det betyder ikke, at der ikke kan være ledere (en udbredt misforståelse) i organisationen.
Men gældende er, at hvis de mennesker, som indgår i organisationen, ikke formår at praktisere personlig ledelse (self-management), bliver det svært, for der kommer ikke en chef og fortæller, hvad du skal gøre, eller hvordan du skal gøre det. Det gælder uanset, om du praktiserer selvledelse med ledere eller er en 100% selvledende organisation - eksempelvis ligesom os her i re:lead.
Fravær af ledere må ikke betyde fravær af lederskab
En anden faldgrube, som jeg ser mange ledere falde i (mig selv inklusiv), er forskellen på ledelse (Management) og lederskab (Leadership). Vi har ikke den samme skarpe opdeling i det danske sprog som i det engelske, så jeg vælger at opdele det med ledelse og lederskab.
Faldgruben er, at nu, hvor organisationen har indført selvledelse, er der ikke længere brug for lederen. Det er på mange områder sandt. Hvis du som leder formår at få organisationen til at træffe egne beslutninger og selv agere i hverdagens kompleksitet, hvad skal du så lave som leder?
Svaret er: Lederskab!
Hvor den personlige selvledelse dækker over dagligdagens opgaver og beslutninger, er der stadig brug for lederskab til at udstikke en retning, skabe rammerne for organisationen og agere sparringspartner for mennesker og teams.
Jeg faldt selv i fælden og begyndte at bruge al min tid på de ting, jeg selv var god til, og glemte alt om retning og rammer for vores teams, for det skulle de jo selv klare nu. Det blev hurtigt tydeligt, at organisationen drev i flere retninger.
I en organisation uden ledere er det vigtigt, i stedet for titler og hierarki, at definere beslutningstagerne. Det kan eksempelvis være roller til at uddelegere mandat til en eller flere.
Ingen ledere er ikke ensbetydende med konsensus og ineffektivitet
En stor frygt, jeg oplever, er frygten for ineffektivitet, hvis alle skal være enige. Men alle skal ikke nødvendigvis være enige i en selvledende organisation. Der er flere måder at aftale beslutninger, der gør, at organisationen tværtimod bliver mere effektiv, fordi lederen ikke længere er flaskehals på alle beslutninger.
Først og fremmest vil jeg anbefale klare roller. Ikke titler, men roller! En rolle er i modsætning til en titel meget præcis i forhold til, hvad personen har ansvar for. En person har typisk flere roller i en selvledende organisation, og afhængig af rollens kompleksitet kan den indgå i teams eller “cirkler”, som det kaldes i Holacracy.
Hver rolle og team kan også have forskellige beslutningsformer - igen afhænger det af emne og kompleksitet. Vi arbejder eksempelvis i re:lead med følgende beslutningsformer:
Advice - Søg råd hos relevante personer.
Advice er vores mest brugte beslutningsform, hvor rollen har fuld beslutningskompetence, men hvor der søges råd hos relevante personer. Det sikrer hurtig og effektiv eksekvering. Det bruges til alt fra salg, marketing og kunder.
En anbefaling er at være transparent i beslutningerne, så de personer, der ikke søges råd hos, ikke føler sig udenfor. Vi bruger selv åbne kanaler i Slack, så alle kan se det hele, men også give advice, selvom det ikke nødvendigvis er dem, som er spurgt til råds. Undgå private chats. Når vi har Zoom-møder omkring beslutninger, optager vi det, så de personer, som ikke deltager i mødet, har mulighed for at forstå beslutningen efterfølgende.
Consent - Fælles beslutning.
Vi træffer en fælles beslutning, hvor alle bliver hørt, men argumenter imod forslag skal være baseret på, at det vil skade virksomheden.Consent bliver typisk brugt til større strategiske beslutninger som et nyt uddannelsesprogram, større ændringer i budget osv.
Konsensus - Alle skal være enige.
Konsensus er næsten aldrig i brug, da det er en tung beslutningsproces. Vi har brugt den i forhold til ejeraftale og andre juridiske dokumenter.
En god og sjov hjælp til at vælge beslutningsform kan findes her: https://thedecider.app/
Klare rammer giver større frihed til selvledelse
Kan frihed og rammer virkelig sameksistere? Ja, så absolut. Jeg vil endda mene, at rammer er nødvendige for kreativitetens udfoldelse. Som en underviser engang sagde til mig i forbindelse med at give hjernen fri: ”Selv et blankt stykke papir har fire kanter”.
Man kan også argumentere for, at fodboldspilleren Lionel Messi ikke ser ud til at have problemer med at være kreativ og tænke selvstændigt, selvom der er linjer, som bolden ikke må passere.
Med andre ord skal du som leder passe på, at du ikke sætter lighedstegn med selvledelse og ikke må sætte nogle rammer og værdier. Tværtimod har dine medarbejdere brug for klare rammer, fordi det sætter dem fri til at være kreative og tænke selvstændigt.
Når rammerne og værdierne for jeres organisation er på plads, er det vigtigt, at I får en praksis for at give feedback på jeres værdier. Her mener jeg ikke feedback på ‘jeg synes’, altså hvad du personligt synes om en persons handlinger. Men feedback på de aftalte værdier, eksempelvis:
Transparens - Hvis nogen tager en beslutning i det skjulte, selvom det modsatte er aftalt.
Aftaler - Klar og tydelig feedback, når nogle ikke overholder de aftaler, I har indgået. I skal kunne regne med hinanden, og du kan ikke sidde og vente på, at chefen kommer og deler skideballer ud.
Tal til hovedet og ikke halen - Hvis I har en værdi om (og det bør I), at problemer og tensions løses med de involverede personer, er det gift, hvis andre forsøger at løse det ved kaffeautomaten. Men bliver der ikke givet feedback på det, er det ensbetydende med det accepteres.
“Hvis du ser noget, som ikke lever op til standarden, og intet gør, så har du netop sat en ny standard.”
Kast dig ud i selvledelse
Som jeg var inde på i starten, er jeg vild med selvledelse, og jeg ved, at de medarbejdere som først har prøvet at arbejde under friere rammer og større mandat, har rigtig svært ved at gå tilbage til den klassiske hierarkiske orange organisationsmodel efterfølgende.
Selvom der stadig ikke findes en best-practice for selvledelse, skal det ikke holde dig fra at kaste dig ud i det. Men vær opmærksom på faldgruberne og involver medarbejderne og dine nærmeste ledere, så de også ved, at det er nyt for dig, og at du får brug for hjælp og støtte.
Jeg vil løbende komme med input og inspiration til, hvordan du bedst implementerer selvledelse i din organisation/afdeling eller team, men for nu skal du huske på:
Er organisationen parat? Evner medarbejderne de 7 gode vaner?
Husk, der stadig er brug for lederskab i en selvledende organisation
Brug god tid på at definere roller og eventuelle teams/cirkler i jeres organisation
Find en model for, hvordan I tager beslutninger - Husk transparens!
Hav tydelige rammer og forventninger, og giv hyppigt feedback på jeres værdier
Rigtig god fornøjelse.
Kærlig hilsen Morten
